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Agile Management es diferente

Sesión de la CAS2014, donde se explica el rol del Management en una empresa Agile-Lean: principios subyacentes, cultura, responsabilidades, tipos de Agile Managers y características de un Agile Manager.

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CAS2014-06-organizacion-transparente

 

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 Ver las presentaciones completas (incluyendo las últimas modificaciones) en Slideshare:

 

Artículos relacionados

Adopción de Agile en la empresa. Entrevista revista Tendencias

A continuación aparece una entrevista realizada para la elaboración de un artículo en la revista Tendencias, donde entre otros temas se habla sobre qué es Agile, el porqué de Agile, qué implica adoptar Agile en la empresa, el rol del Scrum Master, la motivación y compromiso de personas, el liderazgo en un entorno Agile, métricas, quién utiliza Agile y el uso de Agile que hizo Obama en su campaña del 2012.

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1- ¿Cómo definiría brevemente la filosofía agile?
Agile es una forma de obtener mejores resultados basada en conseguir equipos de alto rendimiento, con el cliente integrado en el equipo, hacer que las personas estén motivadas, tener feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando y reflexionar de manera regular sobre cómo mejorar el proceso de trabajo. Para conseguir esto se necesita priorizar los objetivos a conseguir según el valor que aportan al receptor final de un proyecto/servicio, ser flexible en la incorporación de cambios, crear equipos multidisciplinares, auto-organizados y estables que conjuguen la simplicidad con la excelencia técnica de la solución.
 
2- ¿Cuándo y por qué decidió asumir esta filosofía laboral y, tal vez, personal? ¿Qué ha significado y está significando para usted en su vida diaria?
Mi contacto inicial con Agile (XP) fue en algunos proyectos en el 2002.  Tras estar trabajando en diversas empresas y con distintas metodologías, en el 2008 decidí que todo mi trabajo se basase al máximo en esa filosofía (lo cual significaba crear el contexto necesario para eso), para poder ejecutar proyectos complejos con mayor garantía de éxito. A nivel personal, me ha implicado tener que estar aprendiendo continuamente cómo mejorar en mi parte de soft-skills, un reto mucho más difícil (pero más agradecido) que el de aprender nuevas técnicas de gestión o desarrollo. Esto al final tiene que repercutir en que, a nivel laboral y personal, mi vida (y la de los que me rodean) sea más feliz (si no, no valdría la pena).
 
3- ¿Es fácil virar hacia agile?
Ser ágil no es sencillo, dependiendo del contexto puede ser un cambio cultural importante, que depende también de la idiosincrasia de las personas y de sus capacidades. Ser ágil requiere disponer de personas que estén realmente dispuestas a trabajar en equipo y sean abiertas de mente, que tengan ganas de probar cosas nuevas, de aprender y de mejorar, no dar por hecho que lo que no funciona bien “siempre ha sido así”.
 
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4- ¿De qué forma los principios ágiles están cambiando los objetivos y la misión de los departamentos de Recursos Humanos?
El foco pasa a estar no sólo en el crecimiento del individuo y en el satisfacer sus motivaciones “intrínsecas” (todo esto es básico), sino además en la creación de equipos (encaje de personas, team building, …), un equipo es un activo para la empresa y cuesta tiempo y esfuerzo crearlo, por lo que hay en dotar a sus miembros con soft-skills y técnicas para mejorar cómo se relacionan (team agreements, gestión de conflictos, …) y hay que modelar la cultura a nivel de empresa para que la colaboración sea algo "nuclear". Esto implica introducir en la empresa valores explícitos de trabajo en equipo y de apertura de mente, dar mensajes para conseguir alineamiento en esto, hacer un reconocimiento explícito de los comportamientos aceptados, contratar personas que tengan estos principios, hacer coaching a quienes tienen más dificultades, despedir a los que tras repetidos esfuerzos no se ha conseguido integrar o adaptar y siguen actuando de la manera contraria, etc.
 
5- Trabajar con personas motivadas y comprometidas es, según la filosofía Agile, una condición indispensable, pero ¿no le parece una utopía conseguir que los trabajadores estén siempre motivados y comprometidos?
La mayoría de las personas necesitan estar motivadas en su trabajo, son muchas horas como para no disfrutarlo mínimamente y “realizarse” (sea aprender cosas nuevas, hacer algo que sea importante, tener un margen para creatividad, que el trabajo no sea aburrido o tener reconocimiento). Conseguir que las personas estén motivadas no es sencillo, siempre habrán momentos complicados, donde la motivación bajará, pero esto no es opcional, el trabajo está realizado por personas, no son máquinas, y las personas motivadas hacen cosas increíbles. La motivación depende de la pripia persona y del management, que es quien debería crear el contexto para que haya partes del trabajo que sean motivadoras. Otro problema es cuando las personas ya vienen motivadas de casa pero en el trabajo son sus responsables los que les desmotivan.
 
6- El trabajo en equipo es clave, pero ¿no se ha encontrado con que muchas veces en los equipos acaban trabajando duro unos cuantos y el resto no tanto?
Cierto, en este caso hay una disfunción que, además de reducir el rendimiento y motivación general, puede crear tensiones. Forma parte de las funciones del responsable del "crecimiento" de ese equipo y del management identificar esta situación y ponerle remedio. En entornos maduros es el propio equipo el que, tras identificar el problema, analiza cuál es la razón por la que sucede esto y trabaja con el responsable para mejorar la situación (falta de motivación o de capacidades de los que trabajan menos, incompatibilidad de caracteres, falta de criterios o principios comunes, etc.). Tras trabajar las mejoras, si no hay resultado, el propio equipo y su responsable deberían tomar la decisión de sacar a esas personas de ese equipo.
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7- ¿La filosofía agile se puede aplicar sólo a parte de una empresa o tiene que aplicarse íntegramente?
Cuanto más extendida esté en la empresa, más oportunidades tendrá para proporcionar productos o servicios mejores y de calidad. El trabajo en equipo es un factor competitivo diferencial en las empresas más punteras. De cualquier manera, como he comentado antes, la adopción completa de Agile dependerá mucho de la cultura de la empresa y su capacidad para enfocarse toda en el cliente final.
 
8- ¿Qué caracteriza a un líder agile?
Un líder ágil es una persona que entiende que es quién es y está donde está por las personas de sus equipos. Se enfoca en crezcan en competencia, les enseña el "oficio", es un líder a al servicio del equipo (él es quien va a averiguar cuales son sus necesidades para que puedan hacer mejor su trabajo y se encarga quitarles los impedimentos que tengan), conoce a su gente, se preocupa por la motivación de cada individuo (no lo desmotiva), hace que trabajen en equipo, que colaboren y piensen juntos, mantiene una estrategia de mejora de su área con visión en el medio plazo (no es cortoplacista) y practica con el ejemplo, todo ello con una óptica positivay constructiva.
 
9- ¿El hecho de que sea tan importante la comunicación cara a cara en el día a día de una empresa agile hace que las nuevas tecnologías que promocionan la comunicación online no sean tan imprescindibles?
Si bien la comunicación cara a cara es casi la mejor opción (sólo superable si además se utiliza una pizarra blanca), la realidad es que hoy en día bastantes proyectos se realizan de manera distribuida por diversas razones. En este punto, es fundamental disponer de buenos sistemas de videoconferencia, compartición de pantallas, posibilidad de editar documentos por varios usuarios simultáneamente, diagramación colaborativa, etc.
 
10- ¿Por qué la filosofía agile es especialmente útil en contextos de incertidumbre?
Porque Agile también es un método de gestión de riesgos. Ya desde el inicio de un proyecto se priorizan los objetivos en función del valor que aportan al receptor del proyecto. También se divide la complejidad en partes más pequeñas que siempre tienen que proporcionar un trocito adicional de producto final, por que es crítico disponer de feedback rápido. Para ello el cliente revisa cada uno de estos incrementos de manera que se asegura que se va de la mano con él (para no tener sorpresas al final del proyecto). Adicionalmente, diariamente el equipo se sincroniza para identificar problemas, fomentando la ayuda mutua para desbloquearlos. Por último (y este es un aspecto nuclear de Agile, sino no se puede decir que sea ágil) el equipo dispone de tiempo “de calidad” de manera regular para reflexionar, para evaluar cómo está trabajando y poder mejorar la situación. 
 
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11- ¿Por qué aparece la necesidad de la filosofía agile?
La filosofía Agile aparece como reacción a planteamientos de gestión tradicionales, heredados de la ingeniería clásica, que no tienen tanto en cuenta el factor humano (capacidades, relaciones) que hay en entornos de gran incertidumbre y, especialmente, donde hay trabajadores de conocimiento. Más que focalizarse en los procesos de trabajo por encima de todo (como tienden a hacer los métodos tradicionales), los métodos ágiles asumen lo que empíricamente sabemos de la realidad de los proyectos: la importancia de disponer de gente competente y motivada que sea capaz de trabajar en equipo, apoyarles y confiar en ellos, la necesaria colaboración continua del cliente (no sólo al principio y al final del proyecto), la realidad de que va a ser necesario realizar cambios durante el proyecto, que el papel finalmente no “lo aguanta todo”, que el “momento de la verdad” sólo es cuando enseñas al cliente alguna parte de producto final, el foco en la simplicidad de las soluciones y el trabajar a un ritmo sostenible para ser más productivos. Adicionalmente los métodos ágiles son antagonistas del caos, introducen disciplina en el proceso y foco en la calidad del trabajo.
 
12- ¿Qué opina del uso que hizo Obama de Agile durante la campaña de 2012?
En esa campaña acertaron en utilizar Agile para gestionar un contexto complejo que necesitaba de resultados y ajustes rápidos. Además, como dice la primera línea del Agile Manifesto, el primer factor clave fue encontrar a gente “espabilada” y motivada por el reto (un aspecto crítico para conseguir soluciones rápidamente). Después también fue acertado en lanzar rápidamente un “producto” suficientemente bueno (no perfecto, incluso con defectos, pero con lo más relevante) e irlo iterando y repriorizando rápidamente, para tener mucha flexibilidad respecto a lo que fuese pasando en el contexto (en cada momento de una campaña las prioridades cambian). Otro acierto fue apoyar en datos objetivos las decisiones de qué era lo más importante desarrollar en cada momento, para que fuese útil para los usuarios finales. El hecho de que Agile proporciona mucha transparencia,visibilidad y feedback sobre el progreso y resultados del proyecto (en este caso a nivel semanal) a todas las personas con poder de decisión (Stakeholders) también les ayudó de manera significativa a que ganaran confianza en el método de trabajo (no estaban familiarizados con un método de “aprendizaje” y desarrollo continuo sobre un producto software) que, curiosamente, basándose en datos de velocidad empíricos, proporcionaba una gran fiabilidad acerca de cuándo determinados hitos se alcanzarían.
 
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13- La filosofía Agile es intrínseca al Scrum Master? ¿qué papel juega esta nueva figura?
El Scrum Master es el “entrenador del equipo”, desde una perspectiva de coaching su objetivo es el hacer crecer un equipo para que sea de alto rendimiento (incluyendo en este equipo al cliente), donde la auto-organización y la motivación son aspectos clave. Para ello, el Scrum Master entiende cuáles son los valores y principios de Agile y facilita una serie de prácticas y reuniones con el fin de que el equipo piense junto, se creen sinergias, se complementen, se ayuden y el trabajo fluya. Adicionalmente, se dedica a quitar las “piedras del camino” (lo que llamamos "impedimentos") de manera que este equipo se pueda dedicar al máximo a aportar valor.
 
14- ¿Cómo podemos medir un proyecto en Agile?
Dependiendo del tipo de contexto, entre las principales métricas podemos encontrar las siguientes: el valor que se está aportado (si lo que se está desarrollado es lo que se esperaba o produce el resultado deseado), la productividad del equipo de trabajo (también llamada “velocidad”), la calidad del producto, el tiempo que falta para acabar, el tiempo de entrega de peticiones de trabajo, la motivación del equipo, etc.
 
15- ¿Qué empresas se han convertido en referencia tras asumir la filosofía agile?
Destacaría por más conocidas (entre muchas otras que me dejo): Google, SAP, Spotify, Salesforce, Amazon, eBay, BBC, Atlassian, Ferrari, InfoJobs, Idealista y la industria de los videojuegos.
 
16- ¿Se puede dar marcha atrás? ¿ha habido casos?
Sí, el cambio cultural puede ser muy fuerte dependiendo de la idiosincrasia actual de la empresa. Otro factor crítico de no éxito es no contar con algún experto en la materia (experto = experiencia de varios años trabajando ágilmente e introduciendo esta filosofía de trabajo en diferentes contextos) para que guíe en la transición haciendo coaching en la “trinchera”. Hay bastantes casos de fracaso, bien por falta de ambiente colaborativo en la empresa, apertura de mente y ganas de probar y aprender, así como por el “hacérselo por su cuenta”, lo que lleva a errores “de libro” y transiciones demasiado dolorosas por no entender lo que se está haciendo, lo cual quita las ganas de volver a ponerse en 2 o 3 años. 
 
17- ¿Cree que todas las empresas se pueden permitir el equilibrio salarial?
Si se refiere a que todo el mundo en la empresa cobre más o menos lo mismo, no creo que eso tenga mucho sentido, ni siquiera en una empresa ágil 🙂

 

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Productividad y ejemplo de organización ágil

 

La mejora de la productividad está en boca de todos, pero …

¿Qué entendemos por productividad?

… ¿todos pensamos en el mismo concepto? ¿Sabemos medirla? ¿Qué alternativas tenemos a las palancas “tradicionales”?

Para conseguir grandes mejoras en productividad, no basta con eficientar lo que ya hacemos, tenemos que hacer cambios profundos en la manera en que entendemos las organizaciones.

Por otro lado, es necesario volver a las raíces:

Lo que hace ganar dinero a una empresa son los productos / servicios que proporciona a sus clientes.

Para que la cadena de valor sea efectiva, se necesita máxima comunicación en todas las personas que contribuyen a la creación, operación, servicio y soporte sobre un producto. Para ello, es fundamental hacer pivotar a la empresa alrededor de los productos que proporciona, cambiando el sistema productivo e introduciendo nuevos modelos mentales y culturales que apoyen ese cambio.

En la CAS2013 – Conferencia Agile Spain 2013  se desarrolló  una ponencia al respecto con los siguientes contenidos:

 

Visión de la productividad

Una visión más allá de la común “unidades entregadas” o “complejidad resuelta” por lapso de tiempo.

productividad

 

 

Factores de mayor impacto en la productividad

Factores de mayor impacto en la productividad (fruto del análisis de diversos estudios sobre centenares de proyectos) con el objetivo de hacer reflexionar sobre cuáles no se está actuando lo suficiente, qué factores son irrenunciables y qué sería conveniente priorizar en equipos y empresas.

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Modelo organizativo Agile – Lean para una empresa ágil.

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Framework Agile – Lean de mejora de productividad

Principios y prácticas en el marco del modelo de empresa ágil anterior.

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Cuadro sencillo de métricas balanceadas

Conjunto de métricas para evaluar el efecto productido por los cambios realizados sobre los factores de productividad.

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La presentación completa en español (con las últimas actualizaciones) se puede encontrar aquí.

Please find English version here.

CAS2013-presentacion-modelo-organizativo-productividad

El video de la ponencia, donde se explican los slides, se puede visualizar aquí.

CAS2013-agile-lean-productivity-improvement-framework-video

 

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Skills en un equipo ágil

Es este artículo se muestra una visión de cuáles podrían ser los skills de un miembro de equipo ágil. Se han agrupado según estén relacionados con la orientación a producir valor para el receptor final del producto, con la capacidad de trabajar en equipo o con la capacidad de mejorar.

Antes de ver en detalle estos skills es necesario entender una de las características principales que hace que un equipo ágil sea altamente productivo: la “potenciación del equipo”. Los miembros de un equipo ágil tienen más libertad para tomar decisiones pero también más responsabilidad, conjunta y mutua, hacia el resultado del proyecto o producto.
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Notar que no todas las personas tienen que tener desarrollados todos los skills al mismo nivel, pero es necesario que haya una compensación entre los miembros del equipo para que no haya ningún déficit o exceso acusado que les impida colaborar y proporcionar el mejor resultado posible. De manera similar, estos skills serán especialmente valorados en entornos y empresas en los que se fomente una cultura de colaboración y mejora continua, mientras que pueden producir fuertes disonancias en aquellas organizaciones donde el modelo de gestión es más tradicional y jerárquico (ver el artículo El buen gestor de un equipo ágil).
Características de un equipo ágil

 

  • Los miembros de un equipo ágil tienen más AUTONOMÍA en la manera de realizar el trabajo. Se potencia al equipo para que tome decisiones dado que sus miembros son los especialistas, los que tienen los conocimientos, habilidades y experiencias necesarios para llevar a cabo el trabajo. Los planteamientos conjuntos hacen más sencillos los proyectos, permiten mejores soluciones a partir de las sinergias de todos los miembros del equipo, a diferencia de los modelos de gestión clásicos en que las jerarquías establecen quiénes son las personas que deciden, dirigen y controlan, con lo que las soluciones que aparecen están limitadas a la capacidad de estas personas. En un entorno ágil las jerarquías se diluyen.
    • Los miembros de un equipo ágil establecen un objetivo común cuando entre todos deciden cuántos requisitos/objetivos son capaces de completar en una iteración. Adquieren un COMPROMISO CONJUNTO al elaborar la táctica que van a emplear para conseguir estos objetivos, identificando las tareas, asignándoselas entre ellos y autoorganizándose (ver Planificación de la iteración (Sprint planning)).
    • Entre todos identifican cuales son los impedimentos, mitigaciones y acciones de mejora a realizar que les impiden proporcionar más valor, más calidad, ser más productivos y disfrutar más del trabajo (ver Retrospectiva (Sprint Retrospective)). Sus tareas no son un pasa pelota en una cadena productiva en la que diluir su responsabilidad sobre el producto final (lo que sucede en los métodos de trabajo en cascada / tradicionales), si no que todos los miembros del equipo ágil comparten la visión global del estado del proyecto respecto a los objetivos del cliente (ayudándose, por ejemplo, de la Lista de objetivos priorizada (Product Backlog) y de radiadores de información como el tablero de tareas de la iteración [Sprint Backlog]),
  • El equipo es multidisciplinar. Contiene todos los roles necesarios para poder completar los objetivos de cada iteración. Cada uno realiza su aportación desde su especialidad y experiencia y se pone a disposición del resto cuando es necesario (por ejemplo en caso de que se esté finalizando la iteración y sea necesario que las personas que quedan libres colaboren en la realización de pruebas de los últimos objetivos, siguiendo las indicaciones de la persona más experimentada).
Como se puede observar, cada iteración (un período tan corto como 2, 3 o 4 semanas) exige una fuerte colaboración entre los miembros del equipo, dado que adquieren una RESPONSABILIDAD COMPARTIDA (respecto a los objetivos con que se comprometen como equipo en la iteración y a las decisiones que toman) Y MUTUA (de unos respecto a otros). Si uno falla, pueden fallar todos.
Esto les obliga a CONVERGER, a que los conflictos y las tomas de decisiones sean productivos. Es preciso llegar a consensos en los que nadie sienta que algo se está haciendo mal (si alguien lo siente así, debe proponer alternativas) [Notar que no es necesario que todos estén de acuerdo, basta con que haya suficientes personas de acuerdo y que el resto sea capaz de “vivir con ello”]. Para conseguirlo se utilizan procesos de tomas de decisión participativas (con propuesta y evaluación conjunta de alternativas, o bien entre todos convinienen delegar en miembros específicos) que permiten que los acuerdos sean más duraderos, dado que todo el equipo los hace suyos y se compromete.

Los conflictos en un equipo que está trabajando con los mismos objetivos y con responsabilidad mutua son naturales (sus miembros tienen distintas experiencias, conocimientos, ver complejidad en proyectos) y necesarios (para obtener la mejor solución posible fruto de sus sinergias y mejorar de manera continua). Bajo este planteamiento, es muy importante que cuando una persona discrepe de alguna decisión o sienta que la actitud de otra impide que el equipo sea productivo, se sienta con suficiente libertad y confianza como para mostrar su punto de vista a la(s) otra(s) tan pronto como sea posible, en lugar de hacer hipótesis erróneas por falta de información, fomentar rumorología no constructiva o dejar los problemas sin resolver hasta aceptarlos como endémicos.

Dicho esto, es muy importante que esta comunicación y feedback se realice utilizando el mejor canal posible, cara a cara o por teléfono, en lugar de utilizar el email (que si además expone a la otra persona al juicio de muchas otras en copia, implica esfuerzos de autojustificación y autodefensa que restan al avance del proyecto). La comunicación verbal, además de ser más ágil por obtener información de manera más fluida, permite escuchar y entender mejor las razones del otro, evita malas interpretaciones y facilita conocer las emociones del otro. En este punto es importante no formular preguntas de manera acusatoria y ni hacer juicios. El objetivo no es buscar culpables, sino llegar a consensos que permitan aportar más valor al proyecto, ser más productivos y mejorar el proceso de trabajo.

 

Skills de un miembro de equipo ágil
Los skills de un miembro de un equipo ágil se pueden clasificar en varios grupos, según se basen en aportar valor al producto que desarrolla (calidad), en la capacidad de colaborar con el resto de miembros del equipo o en la capacidad de mejorar, a nivel técnico y humano.
La productividad y la innovación son el resultado de:
 –  Orientarse a proporcionar el máximo valor en el mínimo tiempo.
 –  Favorecer la colaboración en el equipo para conseguir las mejores sinergias posibles
 –  Mejorar continuamente la manera de trabajar.
Veamos cuáles son estos grupos de skills en más detalle:
Inteligencia de negocio – Orientación a producir valor
El miembro del equipo ágil tiene que estar orientado a producir con CALIDAD, tiene que saber compaginar los siguientes aspectos:
  • Interés por entender el producto o negocio para el que trabaja. Se preocupa por proporcionar valor al usuario final o consumidor.
  • Tener una visión a medio plazo de los objetivos a conseguir (facilitada, por ejemplo, por la Lista de objetivos priorizada (Product Backlog), tener proactividad (ser capaz de detectar oportunidades y anticipar riesgos) y aún así (y dado que el foco está en proporcionar resultados tangibles cada iteración):
    • Buscar la simplicidad y la utilidad, conseguir la mejor solución utilizando sólo el esfuerzo necesario y no trabajar en futuribles que quizás no lleguen nunca o cambien.
    • Seguir el principio de Pareto (20/80). En las tareas que realiza, buscar el máximo retorno de inversión al esfuerzo dedicado en cada momento, balanceando valor respecto a coste.
    • En línea con el principio de fluir en el proyecto (en que el equipo minimiza el número de objetivos en curso, WIP), el miembro de un equipo ágil acaba tareas y no deja temas abiertos, de manera que se minimizan los cambios de contexto, aumentando la productividad y avanzando en el proyecto.
  • Pasión y orgullo por el trabajo que se realiza, ser exigente con la calidad técnica, disciplinado y metódico, para que el producto pueda crecer de manera sostenida.
Inteligencia emocional – Capacidad de trabajar en equipo
El miembro del equipo ágil tiene que favorecer la COMUNICACIÓN y para ello tener las siguientes aptitudes:
  • Transparencia en las tareas que realiza y su estado, para que el resto del equipo tenga la información necesaria (por ejemplo en las reuniones diarias de sincronización (Scrum daily meetings) o en las retrospectivas), que todos puedan colaborar y ayudarse a conseguir los objetivos de la iteración, evitando también que se realicen esfuerzos innecesarios.
  • Franqueza con el cliente sobre la situación del proyecto (especialmente en las demostraciones (Sprint review)), para que pueda tomar decisiones basadas en lo que realmente está hecho y en la velocidad del equipo.
  • No hacerse dueño de conocimiento, si no compartirlo y ser capaz para enseñar.
  • Escucha activa, entender lo que le están explicando
  • Observar, escuchar, preguntar mucho y reparafrasear para entender las las necesidades, motivaciones y sentimientos de los otros, ponerse en su lugar antes de dar la propia opinión (si realmente es necesario ofrecerla). Es decir, evitar juzgar inmediatamente al otro y tener empatía.
El miembro del equipo ágil tiene que saber respetar las opiniones de los otros y para ello tener las siguientes aptitudes:
  • Confianza en los demás miembros del equipo, creer que serán capaces de realizar sus tareas, sin necesidad de estar controlándolos, recordar siempre que todos están actuando con la mejor voluntad posible, y tener paciencia. Esta confianza se ve facilitada por la compartición de conocimiento que se produce en las reuniones de alta productividad que el equipo al completo realiza en las actividades de Scrum, las cuales necesitan de la transparencia indicada anteriormente.
  • Consensuar, ser capaz de negociar un ganar/ganar, no imponer su criterio. Ser honesto y sincero, no engañar o aprovecharse de los otros (sean clientes, gestores o miembros del equipo).
  • Educación, buenas maneras, dando su opinión sin atacar ni acusar (simplemente hablando de los hechos que le han sucedido), tranquilo, no irascible, afable y con sentido del humor, para no vivir en tensión constante y, por contra, compartir momentos de relajación con el resto del equipo.
Inteligencia vital – Capacidad de mejorar
El miembro del equipo ágil es capaz de conjugar el progreso técnico y el humano, tiene afán por APRENDER nuevas formas de trabajar y de relacionarse, y para ello tener las siguientes aptitudes:
  • Humildad, evitar la prepotencia (que no es necesaria, la valía se demuestra realizando un trabajo excelente, el reconocimiento es una consecuencia que debe llegar por sí solo), tener una mente abierta a escuchar ideas diferentes de otros y flexibilidad para probar nuevas cosas.
  • Capacidad de autocrítica, reconocer equivocaciones y tomarlas como oportunidades de mejora. Similarmente, no buscar culpables cuando se cometen errores, si no ver entre todos cómo mejorar el proceso de trabajo.
  • Capacidad de reflexión e inconformismo productivo, cuando algo no funciona ser capaz de cuestionar cómo se están haciendo las cosas. Tener valores, ética, integridad, coraje para tomar decisiones y hacer “lo que se tiene que hacer” (o no hacer lo que no se tiene que hacer), aunque sea más difícil (asumiendo riesgos controlados). Para ello necesita ser asertivo en los mensajes, hablar de manera clara, objetiva, ser franco (con compañeros, gestores y clientes) sobre los problemas que hay y proponer alternativas mejores.
  • Creatividad, intuición, capaz de desaprender e innovar aportando nuevas ideas tanto en el producto como en la manera de trabajar.
  • Como se ha mencionado anteriormente, tiene que ser capaz de disfrutar en el camino, realizarse en su trabajo (son muchas horas a la semana como para que no sea así), aprendiendo, creando, superando retos, progresando y contagiando entusiasmo al resto del equipo.
  • Evitar estar en sobreesfuerzo continuo, tener como objetivo no trabajar más de 40 horas a la semana (en caso contrario, cuando sea necesario un sobreesfuerzo, no va a haber de donde sacar, sin contar con que la calidad del trabajo se degrada cuando se alarga demasiadas horas) y dedicar el tiempo restante a actividades personales, familiares, ocio, formarse, otros proyectos, … Es necesario disponer de tiempo para crecer a nivel personal y profesional, para alcanzar un equilibrio y tener estos pilares vitales afianzados.
Es más difícil, pero es mejor

Los skills anteriores se pueden entender como un marco de referencia sobre el que reflexionar, con el cual poder identificar nuestras carencias (y las carencias que los demás ven en nosotros), para gradualmente ir madurando hacia un enfoque ágil que haga más sencillo proporcionar más valor a nuestros clientes así como disfrutar más de nuestro trabajo y de nuestra vida.

Para saber más 

“Es más difícil, pero es mejor” es una frase que pronuncia frecuentemente Ángel Medinilla.

 

El buen gestor de un equipo ágil

En un equipo ágil, el gestor es un elemento clave. No es sencillo conseguir que el cliente obtenga el mejor resultado posible del proyecto, que el equipo sea hiperproductivo y que a la vez disfrute de su trabajo. De hecho, ser jefe no significa necesariamente ser líder, y el liderazgo estructural simplemente es ejercicio del poder. El liderazgo es más que técnicas, es una forma de pensar, un estilo de vida. Lo detenta aquella persona que consigue que se hagan las cosas, que se cambien, que se mejoren y que se innove.

Si se entiende la cultura de una empresa como el resultado del modelo de gestión que se practica en ella, se puede distinguir entre dos modelos diferentes:
  1. El modelo de gestión tradicional, basado en la autoridad, dirección y control por parte de un superior que planifica/dicta las tareas a hacer y las asigna. Este modelo se acentúa cuando entran en juego competencias de departamentos/áreas diferentes que realmente no acaban trabajando en equipo: cada miembro del proyecto está especializado en tareas concretas dentro de un proceso “en cascada”. Tras realizar su parte, se “pasa la pelota” al experto en la siguiente fase, de manera que es difícil que haya un sentimiento de responsabilidad compartido entre los miembros de este “grupo de trabajo” acerca del resultado del proyecto, se producen esperas, pasos hacia atrás, correcciones por no-cumplimiento y, peor, puede fomentar la competitividad entre las personas del grupo de trabajo.
  2. El modelo que fomenta el trabajo en equipo, especialmente en proyectos complejos y de alto riesgo, donde el alcance se va precisando durante la ejecución del proyecto (proyectos “emergentes”) y/o que necesitan de la creatividad conjunta de los integrantes del equipo, que colaboran estrechamente y comparten la responsabilidad del resultado del proyecto.
Para este segundo modelo, se necesita que el gestor/líder de un equipo ágil piense y se comporte como un facilitador, un líder al servicio del equipo que en Scrum se conoce como Scrum Master, una persona que, además de entender cual es la base por la que funcionan las cosas (el negocio del cliente, la metodología de trabajo, la tecnología) debe tener dotes de trato interpersonal, tanto con el cliente como con el equipo, ser capaz de:
  • Observar, escuchar, preguntar mucho y reparafrasear para entender las necesidades, motivaciones y sentimientos de los otros, ponerse en su lugar antes de dar la propia opinión (si es realmente necesario que la dé). Es decir, evitar juzgar inmediatamente al otro y tener empatía.
  • Negociar, comunicar adecuadamente la información correcta en el momento correcto, adaptándola a las necesidades de la audiencia.
  • Enfocar al equipo, orientarlo para avanzar y cumplir con las expectativas del cliente, a la vez que cuidar la calidad del producto, sin dictar cómo hacerlo.
  • Motivar al equipo.
Esta manera alternativa de concebir el trabajo en equipo lleva utilizándose desde hace varios años en miles de proyectos en empresas donde la competitividad de mercado, la innovación, la calidad y la productividad son fundamentales, desde startups a grandes empresas como Toyota, Google, etc.
 
A continuación se enumeran las cualidades que debe tener y los comportamientos a evitar por parte de un buen gestor de equipo.
 

Confía en el equipo y lo potencia
  • No actúa como un jefe de proyecto tradicional que dirige los resultados del proyecto (esto es responsabilidad del cliente). No impone su autoridad ni exige que el equipo le siga. No controla a su equipo planificando sus tareas, decidiendo en qué tareas debe trabajar cada persona y cómo deber de hacer su trabajo, no guía el proyecto con sus decisiones ni hace microgestión, no hace que el equipo se sienta cuestionado ni lo desautoriza. En cambio, asume que el equipo es el experto y así se lo hace saber, ellos son quienes conocen la mejor manera de realizar su trabajo y quienes tienen la responsabilidad de llevar a buen término el proyecto.
  • Ayuda al equipo a autoorganizarse para conseguir los objetivos del proyecto; a comunicarse, a compartir ideas, a colaborar y a ir mejorando su forma de trabajar para ser más productivo, flexible y adaptativo a cambios en las necesidades del cliente. No da respuestas, si no que guía al equipo con preguntas para que descubra por sí mismo una solución y aprenda. Facilita que el equipo tome decisiones consensuadas (sostenibles en el tiempo), que encuentre las mejores soluciones posibles mediante la sinergia de enfoques, conocimientos y experiencias, a partir de los cuales combinar diferentes opciones. Para ello fomenta la colaboración entre los miembros del equipo en los procesos de decisión y con el cliente, especialmente en las reuniones de planificación de la iteración (Sprint), en las demostraciones de los resultados de cada iteración y en las retrospectivas (Si además se consideran las reuniones de sincronización diaria, se puede ver que Scrum implementa 3 veces el círculo de Deming).
Actúa como un sirviente de su equipo, de manera que avance y no se quede bloqueado
  • Ayuda a que su equipo avance, no se quede bloqueado, se mantenga focalizado en su trabajo, elimine ineficiencias y maximice su productividad. Para ello quita de en medio los impedimentos que el equipo no puede resolver por sí mismo (o que no son su principal objetivo) y, lo que es mejor, es capaz de intuirlos y anticipar la necesidad de mitigación de riesgos. Cuando es necesario, busca recursos para que el equipo vaya aprendiendo cómo solucionar sus déficits (formación, soporte experto, etc.).
  • Protege a su equipo de interrupciones externas para que pueda cumplir con el compromiso de objetivos que adquirió al inicio de la iteración.

Promueve la confianza y la comunicación entre los miembros del equipo
  • Promueve las conversaciones sinceras, la compartición de información y la comunicación frecuente entre los miembros del equipo. Aporta seguridad y confianza para que tengan lugar.
  • Mantiene un ambiente constructivo para converger en los conflictos e impide actitudes recriminatorias, atacantes y/o acusadoras dentro y desde fuera del equipo. Para ello ayuda a escuchar, a ponerse en el lugar de los otros, a entender sus razones, a consensuar el problema, a que se propongan soluciones alternativas, respetando las opiniones de todos, a evaluarlas y a llegar a conclusiones y acuerdos, siempre bajo el principio de ganar-ganar.
  • Crea un sentido de comunidad e identidad del equipo en el proyecto. Fomenta que unos aprendan de otros y que establezcan vínculos.
Promueve la confianza entre el cliente y el equipo
Tolera errores y no busca culpables, sino mejorar el proceso de trabajo
  • Cuando se produce un error no busca personas culpables. No acusa ni recrimina, para que el equipo no se desmotive y hasta acabe paralizándose. Asume que es el contexto quien provoca los errores, por lo que con visión constructiva ayuda al equipo a descubrir, mediante un análisis causal, qué partes del proceso de trabajo, de interrelaciones y de colaboración, tanto intraequipo como con terceros, deben ser mejoradas para que el error no se repita.
  • Es capaz de aceptar imperfecciones (desde su punto de vista) en el trabajo de los miembros del equipo y hacer que el equipo encuentre el camino para ir mejorando. Incluso puede dejar que el equipo se equivoque para que pueda aprender a partir de la reflexión sobre la equivocación. 
  • Cuando se produce un problema, lo primero que debe pensar el gestor de un equipo ágil es que la responsabilidad es suya, no de otros, debe preguntarse qué debería haber hecho o estar haciendo para que este problema no esté sucediendo, cómo podría haberse anticipado.
  • El gestor de un equipo ágil es humilde, tienen capacidad de autocrítica, sabe que siempre hay cosas sobre las que aprender y se esfuerza en ello, acepta las observaciones de los demás y asume sus errores como oportunidades de mejora.
Practica con el ejemplo
  • El gestor de un equipo ágil da ejemplo, especialmente en la forma de interrelacionarse con los demás.
  • No habla de “yo”, sino de “nosotros”. Por ejemplo, no dice “quiero esto”, sino “necesitaríamos esto”.
  • No eleva el tono de voz ni grita, sino que habla calmado, sin excitarse, tiene buen humor y sonríe.

El Scrum Master ofrece su comportamiento como ejemplo

Para saber más
  • Culturas innovadoras 2.0, libro de Juan Carrión.
  • Collaboration Explained: Facilitation Skills for Software Project Leaders – Jean Tabaka.
  • Difficult Conversations: How to Discuss what Matters Most – Stone, Patton, Heen, Fisher.
  • Inteligencia emocional – Daniel Goleman.
  • Skills en un equipo ágil