Requisitos para poder utilizar Scrum

Los siguientes puntos son de especial importancia para la implantación de una gestión ágil de proyectos como Scrum:

 

 
La cultura de la empresa proveedora del proyecto debe estar alineada con la filosofía de una gestión ágil de proyectos como Scrum. Debe fomentar:
  • El trabajo en equipo y la colaboración entre todas las personas implicadas en un proyecto.
  • Equipos autogestionados a los que se ha delegado la responsabilidad y autoridad para hacer su trabajo, en contraposición a la dirección y control de personas que ejercería un jefe de proyecto tradicional (en lugar del jefe de proyecto existe la figura del Facilitador).
  • La creatividad del equipo.
  • La transparencia y la mejora continua, tanto del contexto de la organización y del proyecto y como de las herramientas del equipo.
Scrum sistematiza la identificación de obstáculos que pueden impedir el correcto progreso del proyecto. Los problemas previamente existentes en la organización (procesos, personas, herramientas, etc.) y que atentan contra la productividad se harán más evidentes cuando se aplique Scrum y será necesario irlos solucionando.
 
 
Scrum exige del cliente una alta implicación y una dedicación regular:
  • El cliente tiene la responsabilidad de dirigir los resultados del producto o proyecto:
    • El cliente debe disponer de una visión de alto nivel del producto o proyecto y tener reflejadas sus expectativas en forma de lista de requisitos priorizada donde ha indicado el valor que le aportará cada uno. A partir de los costes de desarrollo que le proporcione el equipo, priorizará los requisitos en función del Retorno de la Inversión (ROI) más rápido.
    • El cliente replanifica el proyecto en cada iteración para maximizar este ROI de manera continua.
  • Al tratarse de un proyecto que va entregando resultados en iteraciones regulares, el cliente debe colaborar participando en el inicio de cada iteración (reunión de planificación) y en el fin de cada iteración (demostración), y debe estar disponible durante la ejecución de cada iteración para resolver dudas.
 
Compromiso de la Dirección
 
La Dirección debe estar comprometida y apoyar el uso de Scrum:
  • Se harán muy evidentes los obstáculos ya existentes y por venir que impiden el correcto desarrollo de los proyectos (a nivel de expectativas del cliente, productividad, calidad, etc.), sean organizativos, técnicos, procesos, relaciones entre personas/departamentos, habilidades de los equipos, etc.
  • Será necesario tomar decisiones, realizar cambios organizativos, alinear a personas y proporcionar recursos para hacer la transición. Gestores y equipos deberán desaprender formas de trabajar y de relacionarse a las que estaban habituados y aprender nuevas dinámicas.
    • Un proyecto ya no consistirá en que cada Departamento/Área/Unidad realice su parte del trabajo y se la pase al siguiente. Será necesario formar equipos autogestionados y multidisciplinares capaces de conseguir un objetivo por ellos mismos.
    • Habrá gestores que tendrán que cambiar sus roles para ser Facilitadores (Ver el artículo "El buen gestor de un equipo ágil") o Clientes, en una jerarquía de equipos haciendo Scrum de Scrums.
    • Se tendrá que gestionar aquellas conductas personales que no permiten que otras personas puedan aportar ideas sobre el qué y el cómo de un proyecto, que defienden a toda costa su parcela de responsabilidad, que les cuesta mucho cederla al equipo y dejar de controlarlo, que no son capaces de delegar tareas o de colaborar con otras personas en la resolución de problemas.
 
Scrum se basa en el compromiso conjunto y la colaboración entre los miembros del equipo. La transparencia entre todos es fundamental para poder inspeccionar la situación real del proyecto y así poder hacer las mejores adaptaciones que permitan conseguir el objetivo común. Por ello, será difícil trabajar utilizando Scrum para las personas que:
  • No confían en los demás, no permiten que otras personas puedan aportar ideas sobre el qué y el cómo, no son capaces de colaborar en la resolución de problemas ni de delegar tareas.
  • No son transparentes respecto a su trabajo personal, sea por que defienden a toda costa su parcela de responsabilidad o por inseguridad para comunicarse o colaborar, cosa que no permite que sean ayudados.
  • Su modo de relación se basa en la generación de conflicto o bien evitan entrar en conflictos sanos en que ambas partes ganen (ganar/ganar), con lo que los problemas realmente no se resuelven sino que crean conversaciones veladas, de manera que estas personas no acaban de adquirir un compromiso real con el equipo.
  • Priorizan su ego, sus intereses personales, de carrera o de departamento, por encima de los intereses del equipo.
  • No son capaces de cambiar sus hábitos y salir de su zona de confort, tienen miedo al cambio, prefieren que se les diga qué tienen que hacer o quieren decir a los demás qué tienen que hacer.
  • Quieren seguir siendo los héroes que solucionan los proyectos y/o las personas de las que depende la empresa.
 
 
  • La relación entre el cliente y el proveedor del proyecto debe estar basada en el principio de ganar – ganar. En lugar de estar ligados por un contrato férreo de alcance, tiempo y coste, las dos partes asumen que habrá cambios para que cliente pueda obtener lo que realmente necesita, no lo que está escrito en un documento inicial o seguir un plan inicial que vaya perdiendo su sentido. La relación contractual se aproxima a un contrato de un equipo por meses, donde el cliente dirige mes a mes los resultados que el proyecto debe ir proporcionando.
  • Debe existir transparencia en la ejecución del proyecto para facilitar esta relación. Esta transparencia la facilita de manera regular el propio proceso de Scrum, especialmente en la actividad de demostración de los requisitos completados al final de cada iteración.
 
 
Para poder utilizar Scrum se debe poder ir incorporando requisitos de manera incremental en el producto del proyecto y realizar cambios de forma controlada sin un coste prohibitivo para el cliente. Para ello es necesario:
  • Disponer de técnicas y herramientas que faciliten el crecimiento incremental y la introducción de cambios.
  • Mantener la simplicidad y calidad interna del producto que se está creando. Para cubrir los requisitos actuales del cliente no hay que realizar más esfuerzo del que sea necesario y, a la vez, se debe vigilar no hacer nada en contra de futuros requisitos.
Dado que los requisitos se desarrollan priorizados por su valor, es más improbable que ocurran cambios sustanciales en los primeros requisitos desarrollados, cuando se construye la base del producto. Se fomenta que los cambios que suelen aparecen cuando el proyecto ya está avanzado se realicen sobre requisitos que no son tan importantes.
 
La arquitectura emerge conforme se va necesitando, iteración a iteración, con lo que se asegura que todo lo que se diseña se utiliza y se prueba.
 
 
El tamaño de un equipo está entre 5 y 9 personas. Por debajo de 5 personas cualquier imprevisto o interrupción sobre un miembro del equipo compromete seriamente el compromiso que han adquirido y, por tanto, el resultado que se va a entregar al cliente al finalizar la iteración. Por encima de 9 personas, la comunicación y colaboración entre todos los miembros se hace más difícil y se forma subgrupos.
 
De cualquier manera, se puede hacer Scrum con 3 personas y se ha utilizado en proyectos con 250 personas en varios equipos. Cuando es necesario que más de un equipo trabaje de manera ágil en un mismo proyecto, existen diferentes técnicas que permiten esta colaboración, desde el Scrum de Scrums hasta equipos de integración que dedican parte de su tiempo a trabajar con los equipos de desarrollo, siempre completando incrementos de producto de manera regular, con el resultado integrado de los diferentes equipos.
 
 
Todos los miembros del equipo trabajan en la misma localización física, para poder maximizar la comunicación entre ellos mediante conversaciones cara a cara, diagramas en pizarras blancas, tarjetas en el tablón de tareas, etc. De esta manera se minimizan otros canales de comunicación menos eficientes (llamadas telefónicas, correos electrónicos, documentos, etc.), que hacen que las tareas se transformen en un “pasa pelota” o que hacen perder el tiempo en el establecimiento de la comunicación (como cuando se tiene que llamar repetidas veces por teléfono a una persona que no está en su puesto, o cuando se interrumpe con una llamada telefónica a una persona que está concentrada en una tarea).
 
 
Los miembros del equipo dedicarse al proyecto a tiempo completo para de esta manera:
  • Evitar dañar su productividad, que se vería afectada si tuviesen que ir cambiando de tarea para diferentes proyectos o duplicando el número de reuniones para estos diferentes proyectos. Si el equipo está dedicado a un único proyecto es más sencillo mantener el compromiso que adquiere en cada iteración. Como ayuda adicionala conseguir la máxima productividad, el Facilitador se encarga de proteger al equipo de interrupciones externas.
  • Facilitar la gestión de recursos humanos de la organización. Esta gestión se simplifica si en la organización las personas se reservan a un proyecto por iteraciones completas.
Por otro lado, el cliente y el facilitador deben estar dedicados al proyecto el tiempo necesario para cumplir con sus responsabilidades.
 
 
El equipo debe ser estable durante el proyecto, sus miembros deben cambiar lo mínimo posible, para poder aprovechar el esfuerzo que les ha costado construir sus relaciones interpersonales, engranarse y establecer su organización del trabajo.

 

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