Categoría: fundamentos

Aprender a colaborar lleva su tiempo, incluso para la AI

Conseguir un equipo de alto rendimiento que colabore muy bien lleva su tiempo. Requiere de aprendizaje, esfuerzo y finalmente vale la pena 🙂

Recientemente se realizó un experimento con inteligencia artificial (AI) de donde se puede sacar un interesante paralelismo con esto. A continuación, el análisis:

Google DeepMind creó “agentes artificiales” que tenían que aprender a jugar en Quake (donde los jugadores tienen que robar la bandera del enemigo y llevarla a su base, mientras protegen la suya propia) a partir de prueba y error, sin conocer las reglas del juego. De manera muy resumida, lo que sucedió fue lo siguiente:

Tras las primeras 50.000 partidas, los agentes descubrieron que, siguiéndose unos a otros (como si fuesen hormigas) ganaban más batallas. En este punto, no se genera más que una linealidad por poner más agentes en el sistema, una suma de las partes, van juntos pero todavía no colaboran.

Necesitaron 4 veces más partidas para que cada agente desarrollase su propia manera de jugar (especialización) y empezasen a colaborar de manera efectiva, es decir, entre todos los agentes crearon un equipo multidisciplinar, a partir de lo cual empezaron a ganar muchas más partidas. Para ello, como se comenta en el siguiente artículo de Javier Salas en El País:

DeepMind los había programado para que generaran sus propias señales de recompensa: algunos se sentían más motivados a matar al enemigo (al dispararles y así devolverlos a su base), otros a capturar banderas, etc., lo que produjo un abanico amplio de jugadores con distintas habilidades y técnicas. Además, el software propicia que los agentes actúen en dos velocidades, por lo que pueden disparar con la adrenalina del enfrentamiento inmediato, pero también planificar movimientos en el largo plazo para una mejor estrategia.

Conseguir un beneficio por ir juntos es relativamente inmediato, pero conseguir resultados espectaculares necesita del desarrollo de estrategias de colaboración, y eso lleva su tiempo.

Conseguir efectos “no-lineales” (mucho más del de ser un “grupo”, aprovechando diversidad, la complementariedad y la inteligencia colectiva, pensando juntos de manera “consciente”) cuesta mucho más esfuerzo de prueba y error hasta conseguir una buena colaboración. Parece que hay aquí un paralelismo interesante con seres complejos como los humanos 🙂

Este paralelismo curiosamente se rompe en el momento en que comparamos el rendimiento de los agentes artificiales con el de seres humanos. Aquí nos encontramos con otro aspecto interesante: las máquinas son muy superiores a las personas, y sólo pierden cuando en su equipo se cambia algún agente por un humano. Y no sólo eso, los jugadores humanos puntuaron a los agentes como más cooperativos que ellos mismos. Da un poco de miedo, ¿no creéis? 🙂

Como futuro esperanzador, el artículo de El País acaba mencionando el gran aspecto en positivo detrás de todo esto:

Las máquinas pueden coordinarse con un humano para llevarlo a la victoria. Y ese es precisamente el más noble objetivo de los defensores del futuro de la inteligencia artificial: su capacidad de impulsar a los humanos más allá.

Enlace al artículo original en DeepMind.

¿Agile para qué? Movilicémonos para un mundo más sostenible

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En mi vida profesional ha habido siempre dos lemas importantes: (1) cuál es el “para qué” de lo que se hace y (2) la gente ha de estar “bien” (porque si las personas no están suficientemente motivadas no se puede hacer bien el para qué y, en el peor de los casos, la gente marcha). Consiguientemente, el objetivo de mi trabajo ha sido ayudar a empresas a ser más “Ágiles”, y así todos contentos (ellas y yo). Sin embargo, en los últimos años notaba que algo no acababa de encajar: ¿cuál es el impacto real del “para qué”?

En los últimos decenios todo ha ido cambiando a un mundo cada vez más acelerado, más inmediato, de reacción instantánea… ¿Es esto una sociedad más Ágil?

¿Somos conscientes de lo que estamos “transformando”, de cómo lo que hacemos influye en los comportamientos de las personas? Cada vez la humanidad parece más cortoplacista, impulsiva, con menor capacidad de reflexión. Me da la sensación de que estamos amplificado nuestro instinto animal de depredar al máximo rápidamente, como si no se supiese qué va a pasar en unas horas, como si no hubiese un mañana. Todo es más frío, menos cálido, menos… humano. Eso sin contar con el impacto en las personas a las que sometemos a ser “extensiones de maquinaria” en la cadena productiva, desde la propia producción hasta la entrega en la puerta de nuestra casa, todo tiene que ser para conseguir lo que sea de manera inmediata, con el mínimo esfuerzo… creando también una cultura que ya no valora las cosas ni el esfuerzo para conseguirlas, sin crear interés en lo que realmente “cuestan” de verdad, no sólo a nivel personal sino en global.

A las personas que trabajamos en agilidad organizativa nos gusta pensar de manera sistémica, holística, trabajando la cadena de valor de las compañías. Sin embargo, en estos últimos meses, no deja de aparecer cada vez más información sobre las “entradas” y “salidas” completas de la sociedad en que vivimos (todas ellas MUY relacionadas): calentamiento global, superpoblación, incencios gigantescos (Amazonas, Siberia, Indonesia, …), falta de recursos naturales, tensiones geoestratégicas, despilfarro (mentalidad de “usar y tirar” que hace que muchos bienes acaben rápidamente en vertederos), comer menos carne (ONU), océanos esquilmados y llenos de plástico, …

Entonces, ¿para qué Agile? ¿Para comernos el planeta cinco veces más rápido, cubriéndolo de desperdicios y reduciendo a millones de personas a extensiones de maquinaria?

¿Qué daño/dolor estamos infligiendo ahora mismo y para el futuro? ¿Qué tipo de inestabilidades van a venir a nivel global? ¿De verdad que como especie y sociedad no podemos ir más allá y hacer cosas más trascendentes, que impliquen progreso pero sin dejarlo todo destrozado para futuras generaciones (y destrozándolas a ellas en el futuro!!)? A mí no me gustaría que dentro de unos años mis hijas o su descendencia dijesen que mi generación, que tuvo los datos en la mano, fue la mayor cómplice y miró hacia un lado.

Creo que todos los sistemas tienden a un equilibrio, mucho más abajo, duro y diferente si todo se hizo de manera insostenible. Por ello, es crucial intentar gestionar ese equilibrio… o él te gestionará a ti (de manera abrupta y mucho más dolorosa, como fue hace unos años la crisis financiera-inmobiliaria que todavía sufrimos).

 “Free fall through our midnight / This epilogue of our own fable” (…) “Drifting through this boundlessness / This madness of our own making” (…) “Sound the reveille / To be or not to be / Rise / Stay the grand finale / Stay the reading of our swan song and epilogue

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 En la conferencia anual de Agile Spain del año pasado estuve conversando al respecto con una de las Keynotes, Lyssa Adkins. Me comentó que había bastante gente del mundo Agile que, como yo, era consciente de esa disonancia: trabajamos para que las empresas aceleren el nivel de consumo de sus productos pero eso puede tener un impacto global no positivo. Me quedé más tranquilo (“así pues, no soy demasiado raro”) pero con poco más que una constatación.

En los principios del Agile Manifesto se habla del desarrollo a un paso sostenible y de la motivación de la gente, es decir, cuando se escribió un aspecto importante era no quemar a las personas. Creo que hay que ampliar ese concepto de sostenibilidad y hablar de un Agile sostenible que también considere todos los byproducts de las empresas, con una visión más holística: no “quemar” a las personas y tampoco a la sociedad y el planeta.

Ahora es el momento de aprovechar la Agilidad para hacer un cambio de ciclo, porque necesitamos que sea rápido y utilizar todo nuestro conocimiento para darle la vuelta.

En mi caso, esto ha implicado reconsiderar un principio que hasta ahora se habían quedado en lo más personal y subirlo al nivel profesional: mi lema adicional (3) va a ser trabajar para que, allí donde yo esté, el propósito de la empresa sea sostenible, para que su modelo de negocio sea rentable dejando un balance positivo en el global (empleados, sociedad y ecosistema). Crear/comprar bienes que duren y que sean reciclables para que el sistema sea auto-sostenible (reduciendo así los “pulls” al planeta), aumentar la dignidad de los trabajos de las personas, crear consciencia, educar e intentar cambiar el mindset que nos ha llevado hasta aquí.

Y esto va de todos nosotros, podemos hacer muchas cosas. Si has llegado a leer hasta aquí, es probable que esto también sea importante para ti, seguro que hay alguna cosa que tú puedes hacer, aunque sea pequeña, para este balance en positivo que necesita crear la humanidad 🙂

“One drive to stay alive / It’s elementary / Muster every fiber / Mobilize / Stay alive”

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Auto-organización – Fundamentos y relación con la motivación intrínseca

Relación de los fundamentos de la auto-organización con los principios de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito).

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Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.

Auto-organización - self-management

También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:

  • Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
  • Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o “cliente” ayuda a:
    • Entender qué necesitan y hacer sentir de manera “real” el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él.  Idealmente también permite alinear el “propósito” del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidad sobre los resultados dado que “los han hecho suyos”).
    • Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
    • Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la “solución”), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.

Auto-organización - Factores negativos

Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulationdonde se da ejemplo de nuevos comportamientos y  profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la “trinchera”) estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.

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Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:

  • Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
  • Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.

“Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización”

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Motivación de personas y liderazgo

Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.

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Características del nuevo líder:

Liderazgo inspirador y cuidar a la gente

Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):

Refuerzo positivo vs palo y zanahoria, miedo

Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).

Empleados motivados = beneficios

Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):

Factores desmotivacionales

Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):

Factores motivacionales

Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la  motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).

Motivación y millennials

Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):Factores de motivación

Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.

Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivación de una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).

[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].

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Entrevistas sobre Agilidad, transformación, organización, cultura y software

A continuación aparecen diversas entrevistas interesantes y los temas que se tratan en ellas. No dudéis en leerlas (u oírlas o verlas 🙂 ) para conocer más sobre Agilidad, transformación Digital, nuevos modelos organizativos y cambio cultural.

  • El periódico: “Pensar juntos para generar más valor”. Haz click aquí para ir al artículo.
    • La meta es lograr que los empleados sientan que la empresa es suya; no que trabajan aquí.
    • Más allá de las mejoras en productividad, se ha conseguido ofrecer una mejor experiencia al cliente y contar con empleados más involucrados y motivados.
    •  La gente está más comprometida, que trabaja con más autonomía y que ve sentido a lo que hace.

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  • InfoQ: “Organizational refactoring at Mango”Haz clic aquí para ir al artículo.
    • Para aumentar la agilidad, el futuro de las empresas es desescalar en unidades más pequeñas (“centros de valor”) a cargo de una iniciativa estratégica de negocio, con responsabilidad de extremo a extremo y con acceso total a la información relacionada con las necesidades del cliente.  Cuando la estructura de la empresa mapea directamente con la estrategia de la empresa, se le da un propósito claro a las personas que trabajan allí y también autonomía; el objetivo es pasar del concepto de “empoderamiento” a “propiedad” de su parte de la empresa, de modo que puedan crear el entorno que necesitan para tener éxito.
    • Asimismo, se deben crear espacios donde las personas puedan colaborar y aprender de forma transversal utilizando, por ejemplo, círculos de mejora autoorganizados, Comunidades de Práctica o un modelo de código abierto interno.

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  • Blog de Cristina Ramos Vega: “Impulsando la Agilidad en grandes corporaciones”: Haz clic aquí para ir al artículo.
    • Qué es y qué no es Agile.
    • Cómo la transformación digital está forzando la introducción de Agile en las empresas.
    • Para qué Agile.
    • El cambio cultural, resistencia y límites. Agile no es para todo el mundo.
    • Impedimentos para la adopción de Agile.
    • Prácticas ágiles más efectivas.
    • Organizaciones simples y desescaladas.
    • Agilidad en las escuelas.

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  • Cadena SER: “‘Scrum’, el método de trabajo que hará que su empresa sea más eficiente”: Haz clic aquí para ir al artículo
    • La empresa tradicional vs la empresa ágil.
    • Qué es Scrum.
    • Los principios ágiles son más importantes que las prácticas de Scrum.

  • Autentia. Entrevista en la CAS2017Haz clic aquí para ver el vídeo (4 minutos).
    • No se trata de implementar Agile, sino de arreglar los problemas para agilizar la cadena de valor y que sea flexible a cambios.
    • Cómo dimensionar equipos Agile: ¿cuánto hay que invertir en cada iniciativa estratégica?

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Agile White Book de AXA liberado

AXA (EMEA-LATAM Emerging Markets) ha liberado su Agile White Book, descargable en el siguiente enlace : http://www.slideshare.net/AXAEMEALA/documents

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Este libro es una guía de Agile que cubre los conceptos fundamentales y proporciona una terminología común para los diferentes países de la región EMEA-LATAM (aspecto importante dados sus diferentes niveles de madurez en Agile). Sirve como punto de entrada para futuros Scrum Masters que van a empezar a trabajar en Agile en AXA y esperamos que pueda servir también a otras organizaciones que están comenzando en este camino basado en personas y trabajo en equipo“.

Algunos ejemplos de contenido:

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También cuenta con varios checklists que puede ser útil consultar:

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Agile en la revista Emprendedores

La divulgación de Agile y Lean sigue llegando al gran público !!

Este mes, la revista Emprendedores incluye el Dossier “Haz tu negocio más eficiente”, donde se comenta la necesidad de la Agilidad en la respuesta al mercado y se identifican los desperdicios en el trabajo desde una perspectiva Lean.

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La empresa Ágil

A continuación se muestran los principios básicos de funcionamiento y organizativos de una empresa ágil.

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Artículo sobre Scrum en la cadena SER

 

La divulgación de Agile y Scrum empieza a llegar al gran público !!

A continuación se puede encontrar un artículo sobre Scrum en la cadena SER, la mayor cadena de radiodifusión de España: ‘Scrum’, el método de trabajo que hará que su empresa sea más eficiente.

 

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Adopción de Agile en la empresa. Entrevista revista Tendencias

A continuación aparece una entrevista realizada para la elaboración de un artículo en la revista Tendencias, donde entre otros temas se habla sobre qué es Agile, el porqué de Agile, qué implica adoptar Agile en la empresa, el rol del Scrum Master, la motivación y compromiso de personas, el liderazgo en un entorno Agile, métricas, quién utiliza Agile y el uso de Agile que hizo Obama en su campaña del 2012.

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1- ¿Cómo definiría brevemente la filosofía agile?

Agile es una forma de obtener mejores resultados basada en conseguir equipos de alto rendimiento, con el cliente integrado en el equipo, hacer que las personas estén motivadas, tener feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando y reflexionar de manera regular sobre cómo mejorar el proceso de trabajo. Para conseguir esto se necesita priorizar los objetivos a conseguir según el valor que aportan al receptor final de un proyecto/servicio, ser flexible en la incorporación de cambios, crear equipos multidisciplinares, auto-organizados y estables que conjuguen la simplicidad con la excelencia técnica de la solución.

2- ¿Cuándo y por qué decidió asumir esta filosofía laboral y, tal vez, personal? ¿Qué ha significado y está significando para usted en su vida diaria?

Mi contacto inicial con Agile (XP) fue en algunos proyectos en el 2002.  Tras estar trabajando en diversas empresas y con distintas metodologías, en el 2008 decidí que todo mi trabajo se basase al máximo en esa filosofía (lo cual significaba crear el contexto necesario para eso), para poder ejecutar proyectos complejos con mayor garantía de éxito. A nivel personal, me ha implicado tener que estar aprendiendo continuamente cómo mejorar en mi parte de soft-skills, un reto mucho más difícil (pero más agradecido) que el de aprender nuevas técnicas de gestión o desarrollo. Esto al final tiene que repercutir en que, a nivel laboral y personal, mi vida (y la de los que me rodean) sea más feliz (si no, no valdría la pena).

3- ¿Es fácil virar hacia agile?

Ser ágil no es sencillo, dependiendo del contexto puede ser un cambio cultural importante, que depende también de la idiosincrasia de las personas y de sus capacidades. Ser ágil requiere disponer de personas que estén realmente dispuestas a trabajar en equipo y sean abiertas de mente, que tengan ganas de probar cosas nuevas, de aprender y de mejorar, no dar por hecho que lo que no funciona bien “siempre ha sido así”.
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4- ¿De qué forma los principios ágiles están cambiando los objetivos y la misión de los departamentos de Recursos Humanos?

El foco pasa a estar no sólo en el crecimiento del individuo y en el satisfacer sus motivaciones “intrínsecas” (todo esto es básico), sino además en la creación de equipos (encaje de personas, team building, …), un equipo es un activo para la empresa y cuesta tiempo y esfuerzo crearlo, por lo que hay en dotar a sus miembros con soft-skills y técnicas para mejorar cómo se relacionan (team agreements, gestión de conflictos, …) y hay que modelar la cultura a nivel de empresa para que la colaboración sea algo “nuclear“. Esto implica introducir en la empresa valores explícitos de trabajo en equipo y de apertura de mente, dar mensajes para conseguir alineamiento en esto, hacer un reconocimiento explícito de los comportamientos aceptados, contratar personas que tengan estos principios, hacer coaching a quienes tienen más dificultades, despedir a los que tras repetidos esfuerzos no se ha conseguido integrar o adaptar y siguen actuando de la manera contraria, etc.
 

5- Trabajar con personas motivadas y comprometidas es, según la filosofía Agile, una condición indispensable, pero ¿no le parece una utopía conseguir que los trabajadores estén siempre motivados y comprometidos?

La mayoría de las personas necesitan estar motivadas en su trabajo, son muchas horas como para no disfrutarlo mínimamente y “realizarse” (sea aprender cosas nuevas, hacer algo que sea importante, tener un margen para creatividad, que el trabajo no sea aburrido o tener reconocimiento). Conseguir que las personas estén motivadas no es sencillo, siempre habrán momentos complicados, donde la motivación bajará, pero esto no es opcional, el trabajo está realizado por personas, no son máquinas, y las personas motivadas hacen cosas increíbles. La motivación depende de la pripia persona y del management, que es quien debería crear el contexto para que haya partes del trabajo que sean motivadoras. Otro problema es cuando las personas ya vienen motivadas de casa pero en el trabajo son sus responsables los que les desmotivan.

6- El trabajo en equipo es clave, pero ¿no se ha encontrado con que muchas veces en los equipos acaban trabajando duro unos cuantos y el resto no tanto?

Cierto, en este caso hay una disfunción que, además de reducir el rendimiento y motivación general, puede crear tensiones. Forma parte de las funciones del responsable del “crecimiento” de ese equipo y del management identificar esta situación y ponerle remedio. En entornos maduros es el propio equipo el que, tras identificar el problema, analiza cuál es la razón por la que sucede esto y trabaja con el responsable para mejorar la situación (falta de motivación o de capacidades de los que trabajan menos, incompatibilidad de caracteres, falta de criterios o principios comunes, etc.). Tras trabajar las mejoras, si no hay resultado, el propio equipo y su responsable deberían tomar la decisión de sacar a esas personas de ese equipo.
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7- ¿La filosofía agile se puede aplicar sólo a parte de una empresa o tiene que aplicarse íntegramente?

Cuanto más extendida esté en la empresa, más oportunidades tendrá para proporcionar productos o servicios mejores y de calidad. El trabajo en equipo es un factor competitivo diferencial en las empresas más punteras. De cualquier manera, como he comentado antes, la adopción completa de Agile dependerá mucho de la cultura de la empresa y su capacidad para enfocarse toda en el cliente final.

8- ¿Qué caracteriza a un líder agile?

Un líder ágil es una persona que entiende que es quién es y está donde está por las personas de sus equipos. Se enfoca en crezcan en competencia, les enseña el “oficio“, es un líder a al servicio del equipo (él es quien va a averiguar cuales son sus necesidades para que puedan hacer mejor su trabajo y se encarga quitarles los impedimentos que tengan), conoce a su gente, se preocupa por la motivación de cada individuo (no lo desmotiva), hace que trabajen en equipo, que colaboren y piensen juntos, mantiene una estrategia de mejora de su área con visión en el medio plazo (no es cortoplacista) y practica con el ejemplo, todo ello con una óptica positivay constructiva.

9- ¿El hecho de que sea tan importante la comunicación cara a cara en el día a día de una empresa agile hace que las nuevas tecnologías que promocionan la comunicación online no sean tan imprescindibles?

Si bien la comunicación cara a cara es casi la mejor opción (sólo superable si además se utiliza una pizarra blanca), la realidad es que hoy en día bastantes proyectos se realizan de manera distribuida por diversas razones. En este punto, es fundamental disponer de buenos sistemas de videoconferencia, compartición de pantallas, posibilidad de editar documentos por varios usuarios simultáneamente, diagramación colaborativa, etc.

10- ¿Por qué la filosofía agile es especialmente útil en contextos de incertidumbre?

Porque Agile también es un método de gestión de riesgos. Ya desde el inicio de un proyecto se priorizan los objetivos en función del valor que aportan al receptor del proyecto. También se divide la complejidad en partes más pequeñas que siempre tienen que proporcionar un trocito adicional de producto final, por que es crítico disponer de feedback rápido. Para ello el cliente revisa cada uno de estos incrementos de manera que se asegura que se va de la mano con él (para no tener sorpresas al final del proyecto). Adicionalmente, diariamente el equipo se sincroniza para identificar problemas, fomentando la ayuda mutua para desbloquearlos. Por último (y este es un aspecto nuclear de Agile, sino no se puede decir que sea ágil) el equipo dispone de tiempo “de calidad” de manera regular para reflexionar, para evaluar cómo está trabajando y poder mejorar la situación.
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11- ¿Por qué aparece la necesidad de la filosofía Agile?

La filosofía Agile aparece como reacción a planteamientos de gestión tradicionales, heredados de la ingeniería clásica, que no tienen tanto en cuenta el factor humano (capacidades, relaciones) que hay en entornos de gran incertidumbre y, especialmente, donde hay “trabajadores de conocimiento”. Más que focalizarse en los procesos de trabajo por encima de todo (como tienden a hacer los métodos tradicionales), los métodos ágiles asumen lo que empíricamente sabemos de la realidad de los proyectos: la importancia de disponer de gente competente y motivada que sea capaz de trabajar en equipo, apoyarles y confiar en ellos, la necesaria colaboración continua del cliente (no sólo al principio y al final del proyecto), la realidad de que va a ser necesario realizar cambios durante el proyecto, que el papel finalmente no “lo aguanta todo”, que el “momento de la verdad” sólo es cuando enseñas al cliente alguna parte de producto final, el foco en la simplicidad de las soluciones y el trabajar a un ritmo sostenible para ser más productivos. Adicionalmente los métodos ágiles son antagonistas del caos, introducen disciplina en el proceso y foco en la calidad del trabajo.

12- ¿Qué opina del uso que hizo Obama de Agile durante la campaña de 2012?

En esa campaña acertaron en utilizar Agile para gestionar un contexto complejo que necesitaba de resultados y ajustes rápidos. Además, como dice la primera línea del Agile Manifesto, el primer factor clave fue encontrar a gente “espabilada” y motivada por el reto (un aspecto crítico para conseguir soluciones rápidamente). Después también fue acertado en lanzar rápidamente un “producto” suficientemente bueno (no perfecto, incluso con defectos, pero con lo más relevante) e irlo iterando y repriorizando rápidamente, para tener mucha flexibilidad respecto a lo que fuese pasando en el contexto (en cada momento de una campaña las prioridades cambian). Otro acierto fue apoyar en datos objetivos las decisiones de qué era lo más importante desarrollar en cada momento, para que fuese útil para los usuarios finales. El hecho de que Agile proporciona mucha transparencia,visibilidad y feedback sobre el progreso y resultados del proyecto (en este caso a nivel semanal) a todas las personas con poder de decisión (Stakeholders) también les ayudó de manera significativa a que ganaran confianza en el método de trabajo (no estaban familiarizados con un método de “aprendizaje” y desarrollo continuo sobre un producto software) que, curiosamente, basándose en datos de velocidad empíricos, proporcionaba una gran fiabilidad acerca de cuándo determinados hitos se alcanzarían.
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13- La filosofía Agile es intrínseca al Scrum Master? ¿qué papel juega esta nueva figura?

El Scrum Master es el “entrenador del equipo”, desde una perspectiva de coaching su objetivo es el hacer crecer un equipo para que sea de alto rendimiento (incluyendo en este equipo al cliente), donde la auto-organización y la motivación son aspectos clave. Para ello, el Scrum Master entiende cuáles son los valores y principios de Agile y facilita una serie de prácticas y reuniones con el fin de que el equipo piense junto, se creen sinergias, se complementen, se ayuden y el trabajo fluya. Adicionalmente, se dedica a quitar las “piedras del camino” (lo que llamamos “impedimentos”) de manera que este equipo se pueda dedicar al máximo a aportar valor.

14- ¿Cómo podemos medir un proyecto en Agile?

Dependiendo del tipo de contexto, entre las principales métricas podemos encontrar las siguientes: el valor que se está aportado (si lo que se está desarrollado es lo que se esperaba o produce el resultado deseado), la productividad del equipo de trabajo (también llamada “velocidad”), la calidad del producto, el tiempo que falta para acabar, el tiempo de entrega de peticiones de trabajo, la motivación del equipo, etc.

15- ¿Qué empresas se han convertido en referencia tras asumir la filosofía agile?

Destacaría por más conocidas (entre muchas otras que me dejo): Google, SAP, Spotify, Salesforce, Amazon, eBay, BBC, Atlassian, Ferrari, InfoJobs, Idealista y la industria de los videojuegos.

16- ¿Se puede dar marcha atrás? ¿ha habido casos?

Sí, el cambio cultural puede ser muy fuerte dependiendo de la idiosincrasia actual de la empresa. Otro factor crítico de no éxito es no contar con algún experto en la materia (experto = experiencia de varios años trabajando ágilmente e introduciendo esta filosofía de trabajo en diferentes contextos) para que guíe en la transición haciendo coaching en la “trinchera”. Hay bastantes casos de fracaso, bien por falta de ambiente colaborativo en la empresa, apertura de mente y ganas de probar y aprender, así como por el “hacérselo por su cuenta”, lo que lleva a errores “de libro” y transiciones demasiado dolorosas por no entender lo que se está haciendo, lo cual quita las ganas de volver a ponerse en 2 o 3 años.

17- ¿Cree que todas las empresas se pueden permitir el equilibrio salarial?

Si se refiere a que todo el mundo en la empresa cobre más o menos lo mismo, no creo que eso tenga mucho sentido, ni siquiera en una empresa ágil 🙂

 

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