Para que la autonomía de una persona o un equipo funcione, es necesario considerar varios aspectos:
Tener un objetivo compartido, unas expectativas acordadas entre ambas partes, que sean factibles.
Unas competencias que permitan que se dé esa autonomía, lo cual implica que el desarrollo de las personas en la organización (a nivel personal y profesional) sea algo clave. Y esto no se trata solamente de formación, es cuestión de dar oportunidades, acompañar, ofrecer feedback constructivo cuidando a la persona, etc.
Unas restricciones o límites claros (tiempos, recursos, principios, directivas o valores [E.g. Esto aquí NO lo hacemos tratando mal a la gente]).
La información necesaria para poder tomar buenas decisiones (a veces no se comparte lo suficiente y se acaba haciendo algo que no aporta lo suficiente). Tiene que estar fácilmente disponible, comunicada todas las veces que haga falta hasta que llegue y se entienda, suficientes conversaciones alrededor del tema con las personas relevantes e impactadas, …).
¿Cuántas veces hemos tenido problemas por no tener alguno de estos ámbitos suficientemente claros o trabajados?
Todo esto permite que la gente esté motivada y tenga más compromiso (es una consecuencia, no una exigencia), pasar del empoderamiento a las personas al “ownership” por parte de las personas, movilizar la inteligencia colectiva y que puedan avanzar con confianza si aparecen problemas, creando un círculo virtuoso de confianza mutua en la organización (y, al contrario, no hay que crear sistemas de trabajo que impliquen un castigo por el error).
Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas («¿que creéis que es necesario para…?», «¿Alguna vez os ha pasado …?», «¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?»). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.
Tener EQUIPOS no es la solución universal a cualquier problema. Pero tiene muchas ventajas que nos hacen optar por este tipo de organización en múltiples ocasiones.
¿Cuáles son estas situaciones? Las generadas por problemas complejos, cuando se necesitan múltiples skills, inteligencia colectiva y un approach más ágil. En los campos donde más experiencia tengo, en el desarrollo de software y el baloncesto, he tenido evidencias de que es la solución más óptima.
Un tipo de organización para cada problema
Necesitamos identificar el problema a solucionar para poder responder al tipo de organización que necesitamos. En el libro Game Plans, Robert W. Keidel nos habla de cómo la diferencia del problema establece también una diferencia de estructura y de estrategia. Algo obvio, pero parece que como sociedad nos hemos atascado en ideas organizativas de principios del siglo XX.
Primeramente, existen problemas no complejos, sino complicados, que requieren de trabajos especializados y aislados o como mucho, en cooperación sin interdependencia.Para este tipo de problemas, los sistemas centrados en “jugadores” especialistas son acertados, estructuras parecidas a la organización en el baseball.
Otros problemas, más rutinarios y repetitivos, necesitan de organizaciones que están más cerca de líneas de producción o máquinas de una fábrica, donde varias piezas tienen que coordinarse, con dependencia pero con poca interacción, para conseguir el objetivo final. Cómo en el fútbol americano con los equipos de ataque, defensa y equipos especiales
Entendiendo esto, podemos encontrar casos de mal enfoque de la organización respecto al tipo de problema, muchas de las administraciones o empresas de servicios aún tienen su modelo en sistemas productivos del siglo XX (Fordismo). Aunque no desarrollen bienes ni sean una fábrica, siguen organizándose en departamentos especializados en una pequeña parte de su servicio interno.
Foco en los equipos para conseguir organizaciones “collaboration-driven”.
Trabajar con este tipo de sistemas implica mucha energía. Y si quieres obtener todos sus beneficios, necesitas de una estructura que su foco organizativo sean los equipos y la estructura gire alrededor de ellos, una organización “Team First Thinking”. Para esto entiendo 4 puntos claves donde enfocar los esfuerzos.
1. Management como verdaderos líderes de equipos
No coordinadores, no “thinkers”, no líderes de departamentos especialistas, sino verdaderos líderes enfocados en el EQUIPO.
Fijémonos en los grandes entrenadores de equipos deportivos, entienden de su deporte, de técnica, táctica, estrategia, preparación física, comunicación, gestión de grupos… Son conocedores del sistema al completo, y no son los máximos expertos en cada campo, pero son capaces de conseguir que el entorno sea el adecuado para el desarrollo del equipo.
Los verdaderos líderes de EQUIPOS son líderes generalistas.
Guardiola, Mourinho, Phil Jackson, Greg Popovich, Steve Kerr. Cada uno con su estilo, pero todos tienen esto en común. Conocen bien el sistema al completo y trabajan en la mejora del mismo. Piensan y actúan estratégicamente tanto para el desarrollo individual de cada miembro como para desarrollar, cambiar o provocar el cambio en el entorno que rodea al EQUIPO.
2. Una estructura organizativa y estratégica basada en EQUIPOS
Los EQUIPOS no son máquinas de tragar peticiones y devolver resultados (Factorías que consumen tickets del *Escriba aquí su herramienta de gestión más odiada* y producen features). Son una herramienta organizativa para lograr el impacto deseado y resolver problemas complejos.
Ahora mismo muchas empresas, o casi todas, están organizadas en departamentos por especialidad. ¿Qué hace esto? Que las tensiones o necesidades que están intentando resolver estén aisladas, son propias de cada departamento, delegando a los equipos la ejecución de esas estrategias.
Si en un equipo tenemos gente de producto, de diseño, desarrolladores y QAs como especialistas y cada uno su propio departamento, con sus objetivos, tendremos 4 intereses estirando de diferentes individuos en ese grupo. ¡Adiós equipo!
Imaginemos un club deportivo de esta forma. Tendríamos varios equipos, y estructuralmente constaría del departamento de porteros, de defensas, de medios, de delanteros… Cada uno con su estrategia, su táctica y sus entrenamientos separados sin alineamiento, pero se tendrían que juntar 11 de estos diferentes departamentos para jugar un partido o para ganar el campeonato.
Pues no imaginemos más, porque en vuestra empresa seguramente estáis organizados así. Las comunidades por conocimiento o especialidad deben existir, pero como habilitadores para la ejecución de ese conocimiento en un EQUIPO.
El EQUIPO es la unidad mínima organizativa. Los departamentos no deberían ser la base de la estructura, sino un tipo de organización soporte para los EQUIPOS.
3. Ceder la responsabilidad y el ownership a los equipos
Actualmente cedemos la responsabilidad del diseño del producto al departamento de producto, la del desarrollo al departamento de desarrollo, la responsabilidad de que no nos metan goles al departamento de porteros, y la responsabilidad de marcarlos a la de los delanteros. Así suena absurdo ¿verdad?.
Si cedemos la responsabilidad completa, end to end, a un EQUIPO real y centramos la estructura organizativa en dar soporte a las necesidades que tenga este EQUIPO para responder a esa responsabilidad, lograremos realmente marcar la diferencia.
Organizativamente, les estamos dando a los equipos, por defecto, autonomía, un propósito y además espacio para su crecimiento. ¿Os suena de algo?
Usa la estructura organizativa para ayudar a alinear EQUIPOS y no para alienarlos, haciéndoles perder el control de sí mismos.
4. Desarrollar equipos estables como forma de crecimiento.
Crecer no es ser más grandes, sino ser mejores. ¿Necesitamos mejorar nuestro impacto? mejoremos nuestros equipos y mantengamos simple la estructura organizativa. De esta forma podremos escalar de una forma sostenible.
¿Necesitamos producir más “cosas”? Empujar a equipos a producir más sin mejorar su impacto es contraproducente, y nos lleva a soluciones del estilo añadir más “recursos” porque “necesitamos más manos”. En mi experiencia, es el principio del fin.
“Necesitar más manos” tiene su origen en una mala priorización o una pobre gestión de la demanda, salvo en el caso que de verdad necesitemos nuevas formas de impactar en el propósito de la organización. Si es así, nos lleva a no tener que añadir más personas a un equipo, sino crear un nuevo EQUIPO cuyo objetivo sea generar este nuevo impacto.
Esto no quiere decir que vayamos cambiando equipos cada pocos meses como un pool de recursos e ir montando y desmontando grupos de personas como si fuesen engranajes intercambiables.
La necesidad de estabilidad de los equipos para resolver problemas complejos y en sistemas “collaboration-driven” es un tema que da para otro post. Pero básicamente, lograr una colaboración efectiva, ownership y desarrollo de skills, requiere de tiempo para crear confianza, un entorno de seguridad y espacio para el aprendizaje.
¿Necesitas de verdad producir más “cosas”? Desarrolla equipos nuevos, pero no a costa de hacer más complejo el sistema.
La supuesta economía de escala nos ha hecho pensar que agrupar por especialidad y optimizar al máximo esa especialidad es la única manera de poder crecer de forma eficiente económicamente. Esta es la paradoja de la eficiencia, en la que la optimización de los “recursos” en realidad hace que el sistema se vuelva más ineficiente.
Y ojo, porque es posible que para algunas organizaciones, ya les pueda valer crecer a base de economía de escala, eficientando el beneficio económico a partir de la optimización de recursos. Pues les es más sencillo buscar esta vía de reducción de costes que intentar un cambio con un pensamiento más sistémico. Algo que tendría mucho más impacto en su propósito y sería más acertado para la supervivencia de la organización (El proyecto HOPE reduce en un 80% las esperas de los pacientes oncológicos), pero con mayor necesidad de energía y agilidad.
Pero si logramos EQUIPOS que realmente marquen la diferencia y logren un rendimiento e impacto muy por encima de lo esperado, lograremos poder crecer igualmente, pero además lo podremos hacer de forma sostenible.
A partir de crecer con más unidades mínimas organizativas y mejores, creando nuevos EQUIPOS para nuevos objetivos estratégicos, eficientando el flujo de valor y el impacto, simplificamos el sistema. Reducir la complejidad nos permite ser más ágiles y estar listos para adaptarnos a cualquier nuevo problema a resolver que se nos presente.
Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas («¿que creéis que es necesario para…?», «¿Alguna vez os ha pasado …?», «¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?»). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.
Conseguir un equipo de alto rendimiento que colabore muy bien lleva su tiempo. Requiere de aprendizaje, esfuerzo y finalmente vale la pena 🙂
Recientemente se realizó un experimento con Inteligencia Artificial (AI) de donde se puede sacar un interesante paralelismo con esto. A continuación, el análisis:
Google DeepMind creó “agentes artificiales” que tenían que aprender a jugar en Quake (donde los jugadores tienen que robar la bandera del enemigo y llevarla a su base, mientras protegen la suya propia) a partir de prueba y error, sin conocer las reglas del juego. De manera muy resumida, lo que sucedió fue lo siguiente:
Tras las primeras 50.000 partidas, los agentes descubrieron que, siguiéndose unos a otros (como si fuesen hormigas) ganaban más batallas. En este punto, no se genera más que una linealidad por poner más agentes en el sistema, una suma de las partes, van juntos pero todavía no colaboran.
Necesitaron 4 veces más partidas para que cada agente desarrollase su propia manera de jugar (especialización) y empezasen a colaborar de manera efectiva, es decir, entre todos los agentes crearon un equipo multidisciplinar, a partir de lo cual empezaron a ganar muchas más partidas. Para ello, como se comenta en el siguiente artículo de Javier Salas en El País:
DeepMind los había programado para que generaran sus propias señales de recompensa: algunos se sentían más motivados a matar al enemigo (al dispararles y así devolverlos a su base), otros a capturar banderas, etc., lo que produjo un abanico amplio de jugadores con distintas habilidades y técnicas. Además, el software propicia que los agentes actúen en dos velocidades, por lo que pueden disparar con la adrenalina del enfrentamiento inmediato, pero también planificar movimientos en el largo plazo para una mejor estrategia.
Conseguir un beneficio por ir juntos es relativamente inmediato, pero conseguir resultados espectaculares necesita del desarrollo de estrategias de colaboración, y eso lleva su tiempo.
Conseguir efectos “no-lineales” (mucho más del de ser un “grupo”, aprovechando diversidad, la complementariedad y la inteligencia colectiva, pensando juntos de manera “consciente”) cuesta mucho más esfuerzo de prueba y error hasta conseguir una buena colaboración. Parece que hay aquí un paralelismo interesante con seres complejos como los humanos 🙂
Este paralelismo curiosamente se rompe en el momento en que comparamos el rendimiento de los agentes artificiales con el de seres humanos. Aquí nos encontramos con otro aspecto interesante: las máquinas son muy superiores a las personas, y sólo pierden cuando en su equipo se cambia algún agente por un humano. Y no sólo eso, los jugadores humanos puntuaron a los agentes como más cooperativos que ellos mismos. Da un poco de miedo, ¿no creéis? 🙂
Como futuro esperanzador, el artículo de El País acaba mencionando el gran aspecto en positivo detrás de todo esto:
Las máquinas pueden coordinarse con un humano para llevarlo a la victoria. Y ese es precisamente el más noble objetivo de los defensores del futuro de la inteligencia artificial: su capacidad de impulsar a los humanos más allá.
En mi vida profesional ha habido siempre dos lemas importantes: (1) cuál es el “para qué” de lo que se hace y (2) la gente ha de estar “bien” (porque si las personas no están suficientemente motivadas no se puede hacer bien el para qué y, en el peor de los casos, la gente marcha). Consiguientemente, el objetivo de mi trabajo ha sido ayudar a empresas a ser más “Ágiles”, y así todos contentos (ellas y yo). Sin embargo, en los últimos años notaba que algo no acababa de encajar: ¿cuál es el impacto real del “para qué”?
En los últimos decenios todo ha ido cambiando a un mundo cada vez más acelerado, más inmediato, de reacción instantánea… ¿Es esto una sociedad más Ágil?
¿Somos conscientes de lo que estamos “transformando”, de cómo lo que hacemos influye en los comportamientos de las personas? Cada vez la humanidad parece más cortoplacista, impulsiva, con menor capacidad de reflexión. Me da la sensación de que estamos amplificado nuestro instinto animal de depredar al máximo rápidamente, como si no se supiese qué va a pasar en unas horas, como si no hubiese un mañana. Todo es más frío, menos cálido, menos… humano. Eso sin contar con el impacto en las personas a las que sometemos a ser “extensiones de maquinaria” en la cadena productiva, desde la propia producción hasta la entrega en la puerta de nuestra casa, todo tiene que ser para conseguir lo que sea de manera inmediata, con el mínimo esfuerzo… creando también una cultura que ya no valora las cosas ni el esfuerzo para conseguirlas, sin crear interés en lo que realmente “cuestan” de verdad, no sólo a nivel personal sino en global.
A las personas que trabajamos en agilidad organizativa nos gusta pensar de manera sistémica, holística, trabajando la cadena de valor de las compañías. Sin embargo, en estos últimos meses, no deja de aparecer cada vez más información sobre las “entradas” y “salidas” completas de la sociedad en que vivimos (todas ellas MUY relacionadas): calentamiento global, superpoblación, incencios gigantescos (Amazonas, Siberia, Indonesia, …), falta de recursos naturales, tensiones geoestratégicas, despilfarro (mentalidad de “usar y tirar” que hace que muchos bienes acaben rápidamente en vertederos), comer menos carne (ONU), océanos esquilmados y llenos de plástico, …
Entonces, ¿para qué Agile? ¿Para comernos el planeta cinco veces más rápido, cubriéndolo de desperdicios y reduciendo a millones de personas a extensiones de maquinaria?
¿Qué daño/dolor estamos infligiendo ahora mismo y para el futuro? ¿Qué tipo de inestabilidades van a venir a nivel global? ¿De verdad que como especie y sociedad no podemos ir más allá y hacer cosas más trascendentes, que impliquen progreso pero sin dejarlo todo destrozado para futuras generaciones (y destrozándolas a ellas en el futuro!!)? A mí no me gustaría que dentro de unos años mis hijas o su descendencia dijesen que mi generación, que tuvo los datos en la mano, fue la mayor cómplice y miró hacia un lado.
Creo que todos los sistemas tienden a un equilibrio, mucho más abajo, duro y diferente si todo se hizo de manera insostenible. Por ello, es crucial intentar gestionar ese equilibrio… o él te gestionará a ti (de manera abrupta y mucho más dolorosa, como fue hace unos años la crisis financiera-inmobiliaria que todavía sufrimos).
“Free fall through our midnight / This epilogue of our own fable” (…) “Drifting through this boundlessness / This madness of our own making” (…) “Sound the reveille / To be or not to be / Rise / Stay the grand finale / Stay the reading of our swan song and epilogue”
En la conferencia anual de Agile Spain del año pasado estuve conversando al respecto con una de las Keynotes, Lyssa Adkins. Me comentó que había bastante gente del mundo Agile que, como yo, era consciente de esa disonancia: trabajamos para que las empresas aceleren el nivel de consumo de sus productos pero eso puede tener un impacto global no positivo. Me quedé más tranquilo («así pues, no soy demasiado raro”) pero con poco más que una constatación.
En los principios del Agile Manifesto se habla del desarrollo a un paso sostenible y de la motivación de la gente, es decir, cuando se escribió un aspecto importante era no quemar a las personas. Creo que hay que ampliar ese concepto de sostenibilidad y hablar de un Agile sostenible que también considere todos los byproducts de las empresas, con una visión más holística: no «quemar» a las personas y tampoco a la sociedad y el planeta.
Ahora es el momento de aprovechar la Agilidad para hacer un cambio de ciclo, porque necesitamos que sea rápido y utilizar todo nuestro conocimiento para darle la vuelta.
En mi caso, esto ha implicado reconsiderar un principio que hasta ahora se habían quedado en lo más personal y subirlo al nivel profesional: mi lema adicional (3) va a ser trabajar para que, allí donde yo esté, el propósito de la empresa sea sostenible, para que su modelo de negocio sea rentable dejando un balance positivo en el global (empleados, sociedad y ecosistema). Crear/comprar bienes que duren y que sean reciclables para que el sistema sea auto-sostenible (reduciendo así los “pulls” al planeta), aumentar la dignidad de los trabajos de las personas, crearconsciencia, educar e intentar cambiar el mindset que nos ha llevado hasta aquí.
Y esto va de todos nosotros, podemos hacer muchas cosas. Si has llegado a leer hasta aquí, es probable que esto también sea importante para ti, seguro que hay alguna cosa que tú puedes hacer, aunque sea pequeña, para este balance en positivo que necesita crear la humanidad 🙂
«One drive to stay alive / It’s elementary / Muster every fiber / Mobilize / Stay alive»
Slides de la conferencia CAS2019 – Agile Sostenible
Como agilistas también tenemos responsabilidad (y una enorme oportunidad) en ayudar a la sociedad y al medio ambiente. ¿En qué modelos de negocio estamos trabajando? ¿Cómo podemos mejorar nuestros métodos Agile para incluir «sostenibilidad»? ¿Cómo crear consciencia en la Alta Dirección?
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Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.
También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:
Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o «cliente» ayuda a:
Entender qué necesitan y hacer sentir de manera «real» el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él. Idealmente también permite alinear el «propósito» del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidadsobre los resultados dado que «los han hecho suyos»).
Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la «solución»), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.
Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulation, donde se da ejemplo de nuevos comportamientos y profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la «trinchera») estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.
Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:
Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.
«Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización»
Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.
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Características del nuevo líder:
Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):
Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).
Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):
Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):
Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).
Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):
Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.
Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivaciónde una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).
[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].
A continuación aparecen diversas entrevistas interesantes y los temas que se tratan en ellas. No dudéis en leerlas (u oírlas o verlas 🙂 ) para conocer más sobre Agilidad, transformación Digital, nuevos modelos organizativos y cambio cultural.
La meta es lograr que los empleados sientan que la empresa es suya; no que trabajan aquí.
Más allá de las mejoras en productividad, se ha conseguido ofrecer una mejor experiencia al cliente y contar con empleados más involucrados y motivados.
La gente está más comprometida, que trabaja con más autonomía y que ve sentido a lo que hace.
Para aumentar la agilidad, el futuro de las empresas es desescalar en unidades más pequeñas («centros de valor») a cargo de una iniciativa estratégica de negocio, con responsabilidad de extremo a extremo y con acceso total a la información relacionada con las necesidades del cliente. Cuando la estructura de la empresa mapea directamente con la estrategia de la empresa, se le da un propósito claro a las personas que trabajan allí y también autonomía; el objetivo es pasar del concepto de «empoderamiento» a «propiedad» de su parte de la empresa, de modo que puedan crear el entorno que necesitan para tener éxito.
Asimismo, se deben crear espacios donde las personas puedan colaborar y aprender de forma transversal utilizando, por ejemplo, círculos de mejora autoorganizados, Comunidades de Práctica o un modelo de código abierto interno.
«Este libro es una guía de Agile que cubre los conceptos fundamentales y proporciona una terminología común para los diferentes países de la región EMEA-LATAM (aspecto importante dados sus diferentes niveles de madurez en Agile). Sirve como punto de entrada para futuros Scrum Masters que van a empezar a trabajar en Agile en AXA y esperamos que pueda servir también a otras organizaciones que están comenzando en este camino basado en personas y trabajo en equipo«.
Algunos ejemplos de contenido:
También cuenta con varios checklists que puede ser útil consultar:
Proyectos Ágiles 