Índice
- Qué es Agile y qué es Scrum
- Cómo empezar con Scrum. El cambio hacia la agilidad – Transformación Agile (beneficios, requisitos, contratos ágiles)
- Fundamentos de Scrum (desarrollo iterativo e incremental, control empírico, priorización por valor y coste, timeboxing)
- Personas, motivación, liderazgo (roles de Scrum, motivación de personas, auto-organización, liderazgo, soft-skills necesarios)
- Planificación del producto o proyecto (Product Backlog, planificación y estimación ágil)
- Planificación de la iteración (Sprint Backlog, planificación de iteración, tablero)
- Durante la ejecución (Daily Scrum, Burndown)
- Métricas ágiles
- Inspección y adaptación (Sprint Review, retrospectivas)
- Calidad en Agile
- Ingeniería ágil
- Experiencias y ejemplos
- Juegos y simulaciones para aprender Scrum y Agile
- Otros artículos (Open Space)
- Recursos adicionales
Artículos destacados
Vídeos cortos sobre cómo llevar a cabo técnicas (planificación ágil, retrospectivas) y sobre qué es Agile.
Qué es Agile y qué es Scrum
El Agile Manifesto
La estrella ágil
Una manera sencilla de explicar los fundamentos de Agile.
Introducción a Agile
Slides de introducción a Agile.
Mapa mental de conceptos ágiles y sus relaciones.
This 2′ video shows «The spirit of Agile» as a lever for success in the mindset change.
Enlaces a los slides y video del seminario de gestión ágil de proyectos y trabajo en equipo (Scrum, Lean, Kanban, XP).
La empresa Ágil
Principios básicos de funcionamiento y organizativos de una empresa ágil.
Para qué Agile
¿Somos conscientes de lo que estamos “transformando”? Comportamientos impulsivos, ecosistemas degradados, personas que son maquinaria, … Es hora de aprovechar la Agilidad y todo nuestro conocimiento para que la sociedad sea sostenible para todos 🙂
Situaciones en las que se utiliza Scrum y breve introducción al proceso.
Scrum es un conjunto de prácticas especialmente combinadas para dar soporte a la creación de productos innovadores y enfocar el trabajo del equipo en producir valor directo para el cliente final. El uso regular de estas prácticas (entregas frecuentes priorizadas por valor, potenciación del equipo de trabajo, mejora continua de producto y de proceso, etc.) permite que los cambios dentro de un proyecto sean aceptados de manera natural y proporciona al cliente margen para flexibilidad e innovación así como productividad y calidad.
La transformación ágil desde experiencias reales, consejos y trucos.
Gestión regular de las expectativas del cliente y del ROI, time to market, flexibilidad frente a cambios, riesgos menores, productividad, calidad y equipo motivado.
Agilidad es mayor satisfacción para todos los que participan en un proyecto, clientes y trabajadores. Agilidad es innovación y productividad.
Cultura de empresa basada en trabajo en equipo, colaboración, delegación, creatividad y mejora continua. Disponibilidad del cliente para la dirección de los resultados del proyecto. Relaciones basadas en ganar-ganar y transparencia. Facilidad para realizar cambios.
Comparación entre el modelo tradicional organizativo (departamentos / funciones) y de gestión (Project Management) con el Agile (equipos autónomos orientados a iniciativas estratégicas) y cómo empezar la transformación.
Topics to consider in your company transformation: «Agile Champion», «Roger’s innovation adoption model», «Business commitment» and «coaching», etc.
Razón poderosa, Agile Champions, voluntarios, contratos ágiles, principios de trabajo en equipo, Agile Management, etc.
Roadmap de transformación Agile (en forma de modelo de madurez) y el concepto de spin-offs internos para acelerar el cambio.
Cómo diseñar y gestionar una transformación Agile, cómo organizarla en Workstreams de transformación, cómo hacer la transformación inclusiva y cómo priorizar el trabajo a hacer.
La refactorización “obligatoria” de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). En este artículo se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de “transformación corporativa” y qué hacer si te encuentras en esta situación.
Segunda parte del artículo sobre Refactorización organizativa, en el cual se tratan más en particular los siguientes aspectos:
– ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
– Middle Management. Responsabilidades y estilos de liderazgo.
– Etapas en la refactorización organizativa.
Caso real de estrategia de transformación Agile INTEGRAL donde una de las premisas es el DESESCALADO y se identifican cambios realizar como: estructurar la organización alrededor de objetivos estratégicos introduciendo a la vez los necesarios cambios arquitectónicos para hacerlo viable técnicamente y cómo hacer un rediseño cultural para conseguir ownership del “sistema” por parte de la gente.
Modelo de desescalado Agile, principios que ayudan a conseguir Business Agility, la evolución de la estructura organizativa a lo largo del tiempo y los círculos de mejora que pueden ser necesarios.
Porqué Agile, qué implica adoptar Agile en la empresa, el rol del Scrum Master, la motivación y compromiso de personas, el liderazgo en un entorno Agile, métricas, quién utiliza Agile y uso de Agile que hizo Obama en su campaña del 2012.
Cómo cocinar tu contrato ágil
Visión estructurada de diferentes modalidades de contratos ágiles (desde contratos cerrados hasta Time & Materials o servicios, pasando por diferentes posibilidades de pago).
Cláusulas que especifican la relación entre cliente y proveedor en un proyecto ágil, incluyendo la Creación de la lista de objetivos priorizada (Product Backlog), los Cambios de requisitos y la Finalización anticipada del contrato.
Contratos agiles – XXIII encuentro ágil en Barcelona
Diferentes opciones de contrato en función de si se fija el alcance, coste y/o tiempo.
Visión de la productividad. Factores de mayor impacto en la productividad. Modelo organizativo Agile – Lean para una empresa ágil. Framework Agile – Lean de mejora de productividad. Cuadro sencillo de métricas balanceadas.
Cambio cultural y de valores. Respeto y reconocimiento a quien es válido. Las metodologías ágiles “aplanan” la jerarquía de la empresa. Factorías de software jerárquicas. La universidad enseña “waterfall”. La mayor parte de los recursos están en inglés. Poco conocimiento de metodologías en general en las empresas, y menos si son “nuevas”.
Fundamentos de Scrum
Historia de Scrum
Los orígenes de Scrum están en un estudio sobre equipos superproductivos que desarrollaban productos novedosos a partir de requisitos muy generales. También se listan algunas grandes empresas que utilizan Scrum.
Planificación en bloques temporales, al final de cada cual se entrega producto final para reducir riesgos, gestionar las expectativas del cliente, aprender sobre el producto, permitir cambios a corto plazo y reducir el time-to-market.
La complejidad de un proyecto depende de factores como los requisitos, las tecnologías y las personas implicadas. Las metodologías tradicionales se apoyan en planificación inicial detallada (y desarrollo en cascada) mientras que las ágiles inspeccionan de manera regular el producto final que se está desarrolando.
El cliente reprioriza los requisitos cada iteración, según su valor en ese momento y su coste estimado de desarrollo. Puede llegar a un punto en que no valga la pena desarrollar los requisitos restantes, dado el poco retorno de inversión (ROI) que tienen.
Todas las actividades de Scrum son timeboxed, tienen un tiempo máximo para conseguir unos objetivos. De esta manera se favorece la priorización de objetivos y tareas y se fuerza la toma de decisiones. Con ello se fomenta la productividad y el aprendizaje del tiempo necesario para realizar una tarea.
En todo proyecto existen 3 variables relacionadas: el alcance, el tiempo y los recursos. Para mantener unos objetivos de calidad determinados, cualquier modificación en una de las 3 variables implica la modificación de alguna de las otras dos.
Personas, motivación, liderazgo
Su principal misión es encargarse de que exista una priorización clara de los objetivos a conseguir, con el propósito de maximizar el valor del trabajo que lleva a cabo el equipo. Para ello le será muy importante conocer el mercado y los comportamientos de los clientes / usuarios finales, con muy buena visión de Negocio.
El facilitador (Scrum Master)
Su principal misión es conseguir un equipo de alto rendimiento (entendiendo como equipo al Equipo de desarrollo y al Cliente / Product Owner, así como sus relaciones con la organización y stakeholders). Se encarga de conseguir el equipo que conozca y sienta los principios y valores de Agile, así como la teoría y prácticas de Scrum, con el objetivo de que los usen en sus procesos de toma de decisiones. El Scrum Master actúa como facilitador de reuniones donde pensar de manera conjunta y quita los obstáculos más allá del equipo que le impiden ser ágil.
Desarrolla el producto y tiene un objetivo común, dado que adquiere un compromiso en cada iteración. Es un equipo autoorganizado y multidisciplinar, idealmente de entre 5 y 9 personas a tiempo completo, en una misma localización física y trabajando en un único proyecto.
La MOTIVACIÓN de personas y su relación con el LIDERAZGO. Factores desmotivadores, las bases de la motivación intrínseca e extrínseca, qué buscan los millenials, los efectos secundarios para quienes crees que gestionar con el miedo es una opción e incluso el peligro de poner incentivos demasiado altos.
Para que la auto-organización (y autonomía) sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades y la información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.
El buen gestor confía en su equipo y lo potencia; ayuda a que avance, promueve la comunicación y la confianza entre el equipo y con el cliente; tolera errores y no busca culpables, sino mejorar el proceso de trabajo; practica con el ejemplo.
Explicación del rol del Management en una empresa Agile-Lean: principios subyacentes, cultura, responsabilidades, tipos de Agile Managers y características de un Agile Manager.
El equipo selecciona los objetivos/requisitos que se compromete a desarrollar en cada iteración. Se autogestiona para identificar tareas, estimar esfuerzos y autoasignarse tareas. Al finalizar cada iteración demuestra los objetivos completados y analiza las mejoras a realizar en su modo de trabajar.
Los skills en un equipo ágil se pueden agrupar según estén relacionados con la orientación a producir valor para el receptor final del producto, con la capacidad de trabajar en equipo o con la capacidad de mejorar.
Conseguir un equipo de alto rendimiento que colabore muy bien lleva su tiempo. Requiere de aprendizaje, esfuerzo y finalmente vale la pena. Análisis de un experimento con Inteligencia Artificial (AI) de donde se puede sacar un interesante paralelismo con esto.
El equipo participa con el cliente en la creación de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto o proyecto, proporciona la estimación de su esfuerzo y pregunta al cliente los detalles en la reunión de planificación de la iteración.
Planificación del producto o proyecto
Lista de objetivos/requisitos priorizada según el valor que aportan al cliente, su coste estimado de desarrollo (en función de la “definición de hecho (DoD)”) y los riesgos asociados. Está dividida en iteraciones de duración fija (2 o 4 semanas) y entregas.
Planificación ágil vs planificación tradicionalLa planificación ágil parte de la idea de planificar en función de objetivos de negocio en lugar de tareas (a diferencia de la planificación tradicional), priorizando los que aportan más valor, y esperando a dar detalle a objetivos y tareas conforme se va acercando el momento de construcción de estos objetivos, cuando la indeterminación se va reduciendo, de manera que se amortiza el esfuerzo de planificar de manera detallada.
La gestión de proyectos ágiles es una actividad adaptativa en vez de predictiva, debido a que el desarrollo de software es una actividad de creación y transmutación de conocimiento. Es conveniente producir valor en lotes pequeños y de manera incremental. El Product Backlog se puede expresar como historias de usuario («user stories») y calcular su tamaño relativo (puntos de historia) mediante planning poker. Mediante la velocidad del equipo se puede estimar cuando acabará el proyecto.
Vídeos cortos sobre planificación ágil
Vídeos cortos donde se explica una técnica para la identificación del alcance del proyecto, priorización y elaboración de Product Backlog.
Explicación de una técnica de roadmapping a la que se ha denominado «mapas de producto»», presentada en la CAS2012. La técnica consiste en workshops (donde participan usuarios finales, stakeholders, Product Owner y equipo de desarrollo) cuyo principal objetivo es que todos los participantes compartan un mismo objetivo de proyecto, la misma visión de su alcance, riesgos/dificultades y acciones de mitigación, desde el inicio del proyecto, de manera que se generen sinergias y sentimiento de equipo para conseguir un mismo objetivo.
Las tarjetas permiten planificar de forma ágil utilizando los criterios de valor, esfuerzo y riesgo para cada objetivo, así como las dependencias e integraciones entre distintos proyectos.
Estimación y planificación ágil – V encuentro ágil en Barcelona
El equipo realiza la estimación de proyecto. Para ello utiliza días ideales o bien puntos de historia de usuario, mediante una técnica rápida y fiable: planning poker. Mediante la velocidad de desarrollo (que en el inicio es más inestable) se puede ir proyectando cuando finaliza el proyecto. La estimación ágil ayuda a crear “conciencia de equipo”.
Para cada nuevo objetivo/requisito se hace una identificación inicial de sus condiciones de satisfacción, se re-estiman los costes de desarrollo para completar los objetivos/requisitos siguientes y se reprioriza la lista de objetivos/requisitos.
Todos los objetivos (o historias de usuario) deben proporcionar valor al cliente. La “generalización” del producto puede ser peligrosa para el negocio. Pruebas de concepto en el Product Backlog. El Product Backlog como iceberg.
La priorización de prácticas ágiles puede depender de diferentes factores: si el proyecto va a tener evolución posterior, su tamaño, el conocimiento de la tecnología, si el equipo ha trabajado junto anteriormente, qué aspecto se quiere mejorar, etc. El artículo incluye un diagrama de prácticas y una priorización considerando un proyecto sin evolución posterior y de corta duración.
Análisis de la priorización de prácticas ágiles considerando su aplicación en el desarrollo de producto en su punto inicial (por ejemplo, en una startup). Los factores que más condicionan esta priorización son la duración del proyecto y, por consiguiente, el grado de responsabilidad del equipo sobre su calidad técnica (la facilidad de mantenimiento/crecimiento del producto a posteriori).
Planificación de la iteración
Plan que elabora el equipo para completar los objetivos/requisitos seleccionados para la iteración.
Reunión en que el cliente define la meta de la iteración, el equipo selecciona de los requisitos más prioritarios que se compromete a completar y planifica las tareas.
La lista de objetivos a completar en la iteración (Product Backlog Items) se puede gestionar mediante un tablón de tareas (Scrum Taskboard) que actúa como radiador de información. En este artículo se muestra cómo construirlo y un ejemplo de su uso.
Durante la ejecución
En un máximo de 15 minutos todos los miembros del equipo responden a las preguntas: ¿Qué he hecho? ¿Qué voy a hacer? ¿Qué impedimentos tengo?. En esta reunión no se resuelven problemas.
Recomendaciones: minimizar el número de requisitos en que el equipo trabaja simultáneamente y no cambiar los objetivos/requisitos de la iteración. Terminación anormal de la iteración.
Muestran la velocidad a la que se está completando los objetivos/requisitos. Permite extrapolar si el equipo podrá completar el trabajo en el tiempo estimado.
Métricas ágiles
La métrica más importante es el valor que se está dando al cliente. En ciertas ocasiones puede ser necesario complementarla con otras de métricas creando un cuadro de mandos integral ágil.
Cómo calcular la velocidad y el factor de foco iniciales y finales, así como el % de error de estimación, considerando también las tareas no planificadas.
Tener sólo las métricas realmente necesarias (valor, velocidad, etc.). Deben estar “balanceadas”. Criterios de planificación de objetivos: valor, coste, riesgo, integraciones y madurez. La percepción del valor cambian según avanza el proyecto.
Inspección y adaptación
En un máximo de 15 minutos todos los miembros del equipo responden a las preguntas: ¿Qué he hecho? ¿Qué voy a hacer? ¿Qué impedimentos tengo?. En esta reunión no se resuelven problemas.
Reunión en que el equipo presenta al cliente los requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo.
¿Es valioso parar el desarrollo durante algunos días completos antes de la demostración y dedicarlos a estabilizar el producto para que sea susceptible de ser entregado al cliente?
Reunión en que el equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante la iteración: qué cosas han funcionado bien, cuales hay que mejorar, qué ha aprendido.
Cómo llevar a cabo las actividades típicas de una retrospectiva: puesta en escena, identificación de problemas, descubrimiento de causas, plan de acción y conclusiones de la reunión.
En lugar de tratar sólo los temas que fueron bien y mal, se puede hacer una retrospectiva según lo que hay que empezar a hacer, lo que hay que seguir haciendo, lo que hay que hacer más, lo que hay que hacer menos y lo que hay que parar de hacer.
Explicación de la retrospectiva Express y del concepto de “shortlists” de los resultados de las actividades típicas (identificación de problemas, causas y soluciones).
Agilidad es mayor satisfacción para todos los que participan en un proyecto, clientes y trabajadores. Agilidad es innovación y productividad.
Calidad es cumplir con las expectativas del cliente y del equipo, que el producto tenga un comportamiento correcto (funcional y no funcional) y que sea evolucionable. Scrum es certificable en CMMI nivel 3. El papel de Q/A es evitar que se produzcan errores.
El equipo es el responsable de proporcionar un producto de calidad, el Product Owner de que se aporte el máximo valor y el Scrum Master de que se siga el proceso y de hacer de «coach» del equipo.
In order to create better solutions, increase predictability and being more productive, topics as concurrent engineering, acceptance criteria and testing automation criteria are explained in this presentation.
Ingeniería ágil
Deuda técnica vs perfeccionismo. Integración continua en entornos multiequipo. Aprovechamiento de los nightly builds para métricas de calidad y pruebas de stress. El valor aportado al cliente mediante prácticas de ingeniería ágiles.
Experiencias y ejemplos
Video de la mesa redonda sobre Agile en PYMEs (14 de Febrero, La Salle Barcelona). Los ponentes hicieron tangibles los planteamientos ágiles con historias reales, cercanas, desde la experiencia, hicieron “tocar” al casi centenar de asistentes cómo trabajan con Scrum y Kanban en sus PYMEs, mostrando que hay otra manera de entender el trabajo.
En este proyecto CMMI nivel 2 nos ha servido para uniformizar criterios sobre la gestión de los proyectos, pero no especifica nada sobre las metodologías de desarrollo o gestión del equipo, ni del proceso concreto de creación de software. Las metodologías ágiles se centran en personas e interacciones así como la eficiencia del equipo.
Scrum con dos equipos en distintas ciudades
En este artículo se explica cómo se utilizó Scrum en un proyecto con 2 equipos en distintas ciudades, diferentes tecnologías y sin disponibilidad completa al proyecto, utilizando todas las prácticas de la metodología e implicando a todos los interesados. Al final se enumeran varias lecciones aprendidas.
El jardín (un ejemplo de Scrum fabulado)
La nueva propietaria de la casa de campo se dio un paseo por los jardines. Algunas partes estaban en muy mal estado. Llamó a su capataz y le dijo lo preocupada que estaba: se había comprometido con su circulo de negocios a dar una recepción en un mes, y tenía serias dudas de si eso sería posible.
Simulaciones y juegos para aprender Scrum y Agile
Este juego permite que los participantes simulen el proceso de Scrum y puedan compararlo con el desarrollo tradicional (en cascada/waterfall), comprobando cuáles son los principales beneficios de Scrum, especialmente los referidos a retorno anticipado de inversión, alineamiento con las expectativas del cliente, flexibilidad y adaptación.
Este juego simula una organización y personas trabajando en varios proyectos o tareas de manera simultánea, evidenciando el empeoramiento de tiempos de finalización, predictibilidad y calidad por el hecho de realizar multitarea.
Otros artículos
Qué es y cómo hacer un Open Space
La técnica del Open Space permite conseguir, de un grupo numeroso de personas y en un mínimo tiempo, las mejores ideas sobre un gran tema.
Mundo espasmódico
Charla corta de la CAS2012 donde se habla de dar ejemplo y reflexionar para la toma de decisiones.
Recursos adicionales
Entrevistas, comunidades, webs, blogs, cursos, libros y podcasts.
Guía de Agile que cubre los conceptos fundamentales como punto de entrada para futuros Scrum Masters.
Proyectos Ágiles 