Empecé en Agile en el año 2002, utilizando prácticas XP como integración continua, velocidad, burndowns e iteraciones de 2 semanas para que los clientes pudiesen dirigir sus propios proyectos. Recuerdo que me sorprendía cómo esto funcionaba, cómo con un diálogo constructivo sobre opciones y con feedback de usuario final (al que paso a paso nos íbamos acercando cada vez más) construíamos  algo realmente sencillo y útil.

Aquello fue la “primera ola”, que en algunos sitios no ha llegado de entrar y en otros está tomando cada vez más fuerza (fruto de estar cada vez en un mundo más global donde hay que dar servicios digitales a miles o millones de personas), la ola del software hecho con calidad en todos los aspectos.

La segunda ola fue la del trabajo en equipo, la de pensar juntos para ser más creativos y tener mejores soluciones en menos tiempo, colaborando en continuo y no como personas cada uno haciendo su parte. La ola de los equipos multidisciplinares que empezaban a romper silos interdepartementales y a dar una responsabilidad clave al cliente del proyecto.

El presente de la agilidad

La tercera ola es la de la agilidad empresarial, la necesaria para que ese trabajo en equipo realmente luzca y no se quede diluido entre enormes ineficiencias organizativas. Sin embargo, en el estadio actual hay cosas que todavía no se han entendido: modelos de gestión del cambio que obvian la complejidad de los sistemas (por ejemplo planteando hacer formaciones masivas que no van a producir apenas ningún cambio) a intentar “escalar” Agile definiendo procesos corporativos, cosa que se puede quedar en poco más que iterar todos juntos e identificar dependencias cada cuatrimestre. Es un paso inicial que obtiene resultados, pero se queda corto, por dos razones:

1. Una organización grande va a ser inherentemente compleja y nunca suficientemente ágil.

Hay que desescalar, crear organizaciones mucho más pequeñas, con mucha autonomía, en líneas estratégicas pequeñas (Centros de Valor), simplificar permite quitar cosas y llenar esos huecos con inteligencia colectiva. Se trata de hacer spin-offs internos, muy ágiles, que permitan emerger una nueva cultura, con propósitos cercanos a las personas, con ownership para movilizar de verdad la inteligencia colectiva. Se trata de recuperar el espíritu “fundacional” de la empresa.

2. Se “implantan” nuevas prácticas pero se sigue pensando como antes, con lo cual se sigue comportando como antes y obteniendo resultados parecidos a los de antes.

Se continua con estilos de liderazgo basados en “roles duros” (establecer responsables i.e. “culpables” a nivel de individuo), en lugar de objetivos compartidos, centrados en cliente.

En realidad, todo estodel Agile va de resolver problemas (o ir hacia la visión de la empresa). Se trata de juntar las dos cosas: organizaciones pequeñas con objetivos compartidos, por encima de roles. Por suerte, hay quienes han entendido esto, hay lugares donde se trabaja de forma espectacular (porque tienen un leadership espectacular que crea el contexto adecuado). Eso aumenta enormemente su capacidad de supervivencia y éxito futuro como empresa.

En todo este “viaje” de 20 años hay un aspecto fundamental por el cual han pasado mucho de estos líderes y personas que trabajan en entornos Agile: la necesidad de COHERENCIA a nivel personal. Los métodos se aprenden, pero el mindset cuesta mucho cambiarlo, requiere ser consciente. De hecho, durante estos años me he ido dando cuenta de que había que hacer un gran cambio personal para poder trabajar así. He visto a personas (incluido yo) que hemos tenido que trabajar mucho interiormente (y seguimos trabajando en ello) para poder ser consecuentes con lo que decimos, para hacer real todo este juego colaborativo para al que a menudo no venimos preparados (ya desde la infancia nos enseñaron a trabajar nivel individual y todo estaba basado en scorings personales para poder tener mejores oportunidades.

Para hacer esta transformación personal se requiere humildad

Hay que aprender a escuchar, aceptar feedback, tener experiencias (a veces no muy agradables), aprender a colaborar, tener paciencia en el desarrollo de las personas y ser amable cuando se es asertivo y exigente.

A nivel de empresa sucede lo mismo que respecto a cambio personal. La empresa no es un “ente oscuro”, son personas (especialmente de la alta dirección) que toman decisiones. La agilidad empresarial no va a suceder (aunque los equipos lo intenten) si no se crea el mindset adecuado en el liderazgo (que lleve a comportamientos diferentes y así a resultados diferentes). Consecuentemente, hay que trabajar mucho en cambiar modelos mentales, empezando por la alta dirección, pasar de “creencias” a “método científico”: entender cosas como cómo funcionan los sistemas productivos, la motivación humana, cómo dar más autonomía para crear una empresa más potente…

La palabra empowerment se queda corta, se trata de que la gente tenga ownership de lo que hace.

El futuro de la agilidad

El Agile Manifesto habla de sostenibilidad en el ritmo de trabajo, cosa que todavía podemos considerar que está “Work In Progress” en algunos sitios, igual que el uso de prácticas de desarrollo de SW ágiles, que permiten hacer crecer el producto de manera sostenida.

Se nos pide que cada vez tenemos que acelerar más los modelos de Negocio. La pregunta es ¿para qué?

Si lo hacemos sin consciencia, esto nos va a llevar rápidamente hacia un Mundo distópico (¿Mad Max?).

El decenio que viene es clave, se nos plantean muchos desafíos: cambio climático, tensiones geo-estratégicas (crisis energética, el posicionamiento de China, modelos democráticos frágiles, automatización extrema con Inteligencia Artificial) y muchas otras cosas. Va a ser un futuro “complejo”, más que complicado.

Como agilistas tenemos responsabilidad sobre el futuro.

Tenemos la responsabilidad de dedicar nuestros esfuerzos sólo a modelos de negocio que sean sanos para la sociedad y respetuosos para el medio ambiente (Agile con consciencia). Tenemos que dar ejemplo en valores y principios para crear un mundo más amable.

En esta línea, en un mundo cada vez más complejo, necesitamos un liderazgo mucho más en clave femenina que masculina, en lugar de ser tan individualistas y competitivos (basándonos en relaciones de poder), tener más en cuenta el contexto y tener más empatía, para colaborar entre nosotros hacia objetivos comunes.

Necesitamos ser Ágiles en acelerar este cambio a todos los niveles: a nivel educativo (en principios y valores, va a ser clave cómo piensen las nuevas generaciones dado que serán quienes moverán la sociedad en los próximos decenios), a nivel personal (en nuestras manos está el escoger a qué modelos de negocio queremos poner al servicio nuestro conocimiento sobre el pensamiento de equipo, el feedback rápido, prácticas, etc.), a nivel de empresas como entes transformadores de la sociedad (las compañías para las que trabajamos, dado que hay modelos de negocio y situaciones que no son «ilegales» pero totalmente faltos de ética), a nivel democrático y a nivel de gobiernos como impulsores y reguladores.