Categoría: personas / motivación / liderazgo

20 años de Agile Manifesto. Pasado, presente y futuro

20 años de Agile Manifesto. Pasado, presente y futuro

Empecé en Agile en el año 2002, utilizando prácticas XP como integración continua, velocidad, burndowns e iteraciones de 2 semanas para que los clientes pudiesen dirigir sus propios proyectos. Recuerdo que me sorprendía cómo esto funcionaba, cómo con un diálogo constructivo sobre opciones y con feedback de usuario final (al que paso a paso nos íbamos acercando cada vez más) construíamos  algo realmente sencillo y útil.

Aquello fue la “primera ola”, que en algunos sitios no ha llegado de entrar y en otros está tomando cada vez más fuerza (fruto de estar cada vez en un mundo más global donde hay que dar servicios digitales a miles o millones de personas), la ola del software hecho con calidad en todos los aspectos.

La segunda ola fue la del trabajo en equipo, la de pensar juntos para ser más creativos y tener mejores soluciones en menos tiempo, colaborando en continuo y no como personas cada uno haciendo su parte. La ola de los equipos multidisciplinares que empezaban a romper silos interdepartementales y a dar una responsabilidad clave al cliente del proyecto.

El presente de la agilidad

La tercera ola es la de la agilidad empresarial, la necesaria para que ese trabajo en equipo realmente luzca y no se quede diluido entre enormes ineficiencias organizativas. Sin embargo, en el estadio actual hay cosas que todavía no se han entendido: modelos de gestión del cambio que obvian la complejidad de los sistemas (por ejemplo planteando hacer formaciones masivas que no van a producir apenas ningún cambio) a intentar “escalar” Agile definiendo procesos corporativos, cosa que se puede quedar en poco más que iterar todos juntos e identificar dependencias cada cuatrimestre. Es un paso inicial que obtiene resultados, pero se queda corto, por dos razones:

1. Una organización grande va a ser inherentemente compleja y nunca suficientemente ágil.

Hay que desescalar, crear organizaciones mucho más pequeñas, con mucha autonomía, en líneas estratégicas pequeñas (Centros de Valor), simplificar permite quitar cosas y llenar esos huecos con inteligencia colectiva. Se trata de hacer spin-offs internos, muy ágiles, que permitan emerger una nueva cultura, con propósitos cercanos a las personas, con ownership para movilizar de verdad la inteligencia colectiva. Se trata de recuperar el espíritu “fundacional” de la empresa.

2. Se “implantan” nuevas prácticas pero se sigue pensando como antes, con lo cual se sigue comportando como antes y obteniendo resultados parecidos a los de antes.

Se continua con estilos de liderazgo basados en “roles duros” (establecer responsables i.e. “culpables” a nivel de individuo), en lugar de objetivos compartidos, centrados en cliente.

En realidad, todo estodel Agile va de resolver problemas (o ir hacia la visión de la empresa). Se trata de juntar las dos cosas: organizaciones pequeñas con objetivos compartidos, por encima de roles. Por suerte, hay quienes han entendido esto, hay lugares donde se trabaja de forma espectacular (porque tienen un leadership espectacular que crea el contexto adecuado). Eso aumenta enormemente su capacidad de supervivencia y éxito futuro como empresa.

En todo este “viaje” de 20 años hay un aspecto fundamental por el cual han pasado mucho de estos líderes y personas que trabajan en entornos Agile: la necesidad de COHERENCIA a nivel personal. Los métodos se aprenden, pero el mindset cuesta mucho cambiarlo, requiere ser consciente. De hecho, durante estos años me he ido dando cuenta de que había que hacer un gran cambio personal para poder trabajar así. He visto a personas (incluido yo) que hemos tenido que trabajar mucho interiormente (y seguimos trabajando en ello) para poder ser consecuentes con lo que decimos, para hacer real todo este juego colaborativo para al que a menudo no venimos preparados (ya desde la infancia nos enseñaron a trabajar nivel individual y todo estaba basado en scorings personales para poder tener mejores oportunidades.

Para hacer esta transformación personal se requiere humildad

Hay que aprender a escuchar, aceptar feedback, tener experiencias (a veces no muy agradables), aprender a colaborar, tener paciencia en el desarrollo de las personas y ser amable cuando se es asertivo y exigente.

A nivel de empresa sucede lo mismo que respecto a cambio personal. La empresa no es un “ente oscuro”, son personas (especialmente de la alta dirección) que toman decisiones. La agilidad empresarial no va a suceder (aunque los equipos lo intenten) si no se crea el mindset adecuado en el liderazgo (que lleve a comportamientos diferentes y así a resultados diferentes). Consecuentemente, hay que trabajar mucho en cambiar modelos mentales, empezando por la alta dirección, pasar de “creencias” a “método científico”: entender cosas como cómo funcionan los sistemas productivos, la motivación humana, cómo dar más autonomía para crear una empresa más potente…

La palabra empowerment se queda corta, se trata de que la gente tenga ownership de lo que hace.

El futuro de la agilidad

El Agile Manifesto habla de sostenibilidad en el ritmo de trabajo, cosa que todavía podemos considerar que está “Work In Progress” en algunos sitios, igual que el uso de prácticas de desarrollo de SW ágiles, que permiten hacer crecer el producto de manera sostenida.

Se nos pide que cada vez tenemos que acelerar más los modelos de Negocio. La pregunta es ¿para qué?

Si lo hacemos sin consciencia, esto nos va a llevar rápidamente hacia un Mundo distópico (¿Mad Max?).

El decenio que viene es clave, se nos plantean muchos desafíos: cambio climático, tensiones geo-estratégicas (crisis energética, el posicionamiento de China, modelos democráticos frágiles, automatización extrema con Inteligencia Artificial) y muchas otras cosas. Va a ser un futuro “complejo”, más que complicado.

Como agilistas tenemos responsabilidad sobre el futuro.

Tenemos la responsabilidad de dedicar nuestros esfuerzos sólo a modelos de negocio que sean sanos para la sociedad y respetuosos para el medio ambiente (Agile con consciencia). Tenemos que dar ejemplo en valores y principios para crear un mundo más amable.

En esta línea, en un mundo cada vez más complejo, necesitamos un liderazgo mucho más en clave femenina que masculina, en lugar de ser tan individualistas y competitivos (basándonos en relaciones de poder), tener más en cuenta el contexto y tener más empatía, para colaborar entre nosotros hacia objetivos comunes.

Necesitamos ser Ágiles en acelerar este cambio a todos los niveles: a nivel educativo (en principios y valores, va a ser clave cómo piensen las nuevas generaciones dado que serán quienes moverán la sociedad en los próximos decenios), a nivel personal (en nuestras manos está el escoger a qué modelos de negocio queremos poner al servicio nuestro conocimiento sobre el pensamiento de equipo, el feedback rápido, prácticas, etc.), a nivel de empresas como entes transformadores de la sociedad (las compañías para las que trabajamos, dado que hay modelos de negocio y situaciones que no son “ilegales” pero totalmente faltos de ética), a nivel democrático y a nivel de gobiernos como impulsores y reguladores.

Organizaciones “Teams-First Thinking”

Tener EQUIPOS no es la solución universal a cualquier problema. Pero tiene muchas ventajas que nos hacen optar por este tipo de organización en múltiples ocasiones.

¿Cuáles son estas situaciones? Las generadas por problemas complejos, cuando se necesitan múltiples skills, inteligencia colectiva y un approach más ágil. En los campos donde más experiencia tengo, en el desarrollo de software y el baloncesto, he tenido evidencias de que es la solución más óptima.

Un tipo de organización para cada problema

Necesitamos identificar el problema a solucionar para poder responder al tipo de organización que necesitamos. En el libro Game Plans, Robert W. Keidel nos habla de cómo la diferencia del problema establece también una diferencia de estructura y de estrategia. Algo obvio, pero parece que como sociedad nos hemos atascado en ideas organizativas de principios del siglo XX.

Primeramente, existen problemas no complejos, sino complicados, que requieren de trabajos especializados y aislados o como mucho, en cooperación sin interdependencia.Para este tipo de problemas, los sistemas centrados en “jugadores” especialistas son acertados, estructuras parecidas a la organización en el baseball.

Otros problemas, más rutinarios y repetitivos, necesitan de organizaciones que están más cerca de líneas de producción o máquinas de una fábrica, donde varias piezas tienen que coordinarse, con dependencia pero con poca interacción, para conseguir el objetivo final. Cómo en el fútbol americano con los equipos de ataque, defensa y equipos especiales

Y finalmente existen sistemas con una necesidad de colaboración e interdependencia alta, como en el baloncesto. En estos últimos es donde se asienta el desarrollo de software, ya que trata de resolver problemas complejos (no complicados). Son sistemas “collaboration-driven”

Entendiendo esto, podemos encontrar casos de mal enfoque de la organización respecto al tipo de problema, muchas de las administraciones o empresas de servicios aún tienen su modelo en sistemas productivos del siglo XX (Fordismo). Aunque no desarrollen bienes ni sean una fábrica, siguen organizándose en departamentos especializados en una pequeña parte de su servicio interno.

Si empezamos a pensar de forma sistémica adecuando la organización al problema, podemos obtener resultados asombrosos: El proyecto HOPE reduce en un 80% las esperas de los pacientes oncológicos

Foco en los equipos para conseguir organizaciones “collaboration-driven”.

Trabajar con este tipo de sistemas implica mucha energía. Y si quieres obtener todos sus beneficios, necesitas de una estructura que su foco organizativo sean los equipos y la estructura gire alrededor de ellos, una organización “Team First Thinking”. Para esto entiendo 4 puntos claves donde enfocar los esfuerzos.

1. Management como verdaderos líderes de equipos

No coordinadores, no “thinkers”, no líderes de departamentos especialistas, sino verdaderos líderes enfocados en el EQUIPO.

Fijémonos en los grandes entrenadores de equipos deportivos, entienden de su deporte, de técnica, táctica, estrategia, preparación física, comunicación, gestión de grupos… Son conocedores del sistema al completo, y no son los máximos expertos en cada campo, pero son capaces de conseguir que el entorno sea el adecuado para el desarrollo del equipo.

Los verdaderos líderes de EQUIPOS son líderes generalistas.

Guardiola, Mourinho, Phil Jackson, Greg Popovich, Steve Kerr. Cada uno con su estilo, pero todos tienen esto en común. Conocen bien el sistema al completo y trabajan en la mejora del mismo. Piensan y actúan estratégicamente tanto para el desarrollo individual de cada miembro como para desarrollar, cambiar o provocar el cambio en el entorno que rodea al EQUIPO.

2. Una estructura organizativa y estratégica basada en EQUIPOS

Los EQUIPOS no son máquinas de tragar peticiones y devolver resultados (Factorías que consumen tickets del *Escriba aquí su herramienta de gestión más odiada* y producen features). Son una herramienta organizativa para lograr el impacto deseado y resolver problemas complejos.

Ahora mismo muchas empresas, o casi todas, están organizadas en departamentos por especialidad. ¿Qué hace esto? Que las tensiones o necesidades que están intentando resolver estén aisladas, son propias de cada departamento, delegando a los equipos la ejecución de esas estrategias.

Si en un equipo tenemos gente de producto, de diseño, desarrolladores y QAs como especialistas y cada uno su propio departamento, con sus objetivos, tendremos 4 intereses estirando de diferentes individuos en ese grupo. ¡Adiós equipo!

Imaginemos un club deportivo de esta forma. Tendríamos varios equipos, y estructuralmente constaría del departamento de porteros, de defensas, de medios, de delanteros… Cada uno con su estrategia, su táctica y sus entrenamientos separados sin alineamiento, pero se tendrían que juntar 11 de estos diferentes departamentos para jugar un partido o para ganar el campeonato.

Pues no imaginemos más, porque en vuestra empresa seguramente estáis organizados así. Las comunidades por conocimiento o especialidad deben existir, pero como habilitadores para la ejecución de ese conocimiento en un EQUIPO.

El EQUIPO es la unidad mínima organizativa. Los departamentos no deberían ser la base de la estructura, sino un tipo de organización soporte para los EQUIPOS.

3. Ceder la responsabilidad y el ownership a los equipos

Actualmente cedemos la responsabilidad del diseño del producto al departamento de producto, la del desarrollo al departamento de desarrollo, la responsabilidad de que no nos metan goles al departamento de porteros, y la responsabilidad de marcarlos a la de los delanteros. Así suena absurdo ¿verdad?.

Si cedemos la responsabilidad completa, end to end, a un EQUIPO real y centramos la estructura organizativa en dar soporte a las necesidades que tenga este EQUIPO para responder a esa responsabilidad, lograremos realmente marcar la diferencia.

Organizativamente, les estamos dando a los equipos, por defecto, autonomía, un propósito y además espacio para su crecimiento. ¿Os suena de algo?

Usa la estructura organizativa para ayudar a alinear EQUIPOS y no para alienarlos, haciéndoles perder el control de sí mismos.

4. Desarrollar equipos estables como forma de crecimiento.

Crecer no es ser más grandes, sino ser mejores. ¿Necesitamos mejorar nuestro impacto? mejoremos nuestros equipos y mantengamos simple la estructura organizativa. De esta forma podremos escalar de una forma sostenible.

¿Necesitamos producir más “cosas”? Empujar a equipos a producir más sin mejorar su impacto es contraproducente, y nos lleva a soluciones del estilo añadir más “recursos” porque “necesitamos más manos”. En mi experiencia, es el principio del fin.

“Necesitar más manos” tiene su origen en una mala priorización o una pobre gestión de la demanda, salvo en el caso que de verdad necesitemos nuevas formas de impactar en el propósito de la organización. Si es así, nos lleva a no tener que añadir más personas a un equipo, sino crear un nuevo EQUIPO cuyo objetivo sea generar este nuevo impacto.

Esto no quiere decir que vayamos cambiando equipos cada pocos meses como un pool de recursos e ir montando y desmontando grupos de personas como si fuesen engranajes intercambiables.

La necesidad de estabilidad de los equipos para resolver problemas complejos y en sistemas “collaboration-driven” es un tema que da para otro post. Pero básicamente, lograr una colaboración efectiva, ownership y desarrollo de skills, requiere de tiempo para crear confianza, un entorno de seguridad y espacio para el aprendizaje.

¿Necesitas de verdad producir más “cosas”? Desarrolla equipos nuevos, pero no a costa de hacer más complejo el sistema.

La supuesta economía de escala nos ha hecho pensar que agrupar por especialidad y optimizar al máximo esa especialidad es la única manera de poder crecer de forma eficiente económicamente. Esta es la paradoja de la eficiencia, en la que la optimización de los “recursos” en realidad hace que el sistema se vuelva más ineficiente.

Y ojo, porque es posible que para algunas organizaciones, ya les pueda valer crecer a base de economía de escala, eficientando el beneficio económico a partir de la optimización de recursos. Pues les es más sencillo buscar esta vía de reducción de costes que intentar un cambio con un pensamiento más sistémico. Algo que tendría mucho más impacto en su propósito y sería más acertado para la supervivencia de la organización (El proyecto HOPE reduce en un 80% las esperas de los pacientes oncológicos), pero con mayor necesidad de energía y agilidad.

Pero si logramos EQUIPOS que realmente marquen la diferencia y logren un rendimiento e impacto muy por encima de lo esperado, lograremos poder crecer igualmente, pero además lo podremos hacer de forma sostenible.

A partir de crecer con más unidades mínimas organizativas y mejores, creando nuevos EQUIPOS para nuevos objetivos estratégicos, eficientando el flujo de valor y el impacto, simplificamos el sistema. Reducir la complejidad nos permite ser más ágiles y estar listos para adaptarnos a cualquier nuevo problema a resolver que se nos presente.

Abraham Vallez

Post original: https://abrahamvallez.medium.com/organizaciones-teams-first-thinking-96062c4d8009
https://www.linkedin.com/in/abrahamvallez/
https://twitter.com/AbrahamVallez

Para saber más

Modelo mental #3: FEEDBACK AGRESIVO O PASIVO VS CLARIDAD, SINCERIDAD Y RESPETO.

Modelo mental #3: FEEDBACK AGRESIVO O PASIVO VS CLARIDAD, SINCERIDAD Y RESPETO.

Una cultura de feedback, donde se pidan altos estándares de desempeño (asumibles), es clave para la mejora de la organización.

  • Si no dices las cosas de manera clara y sincera, no estás siendo justo. No ayudas a las personas a reaccionar y crecer.
  • Si eres agresivo, sarcástico (desprecio personal) o faltas el respeto, nadie te va a querer (trabajar o estar contigo).
  • Trata a la gente como si realmente te importase.

Este modelo mental se encuentra explicado en los slides de más abajo 👇 y en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=2064 

Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas (“¿que creéis que es necesario para…?”, “¿Alguna vez os ha pasado …?”, “¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?”). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.

Modelos mentales:

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Modelo mental #2: GESTIÓN POR MIEDO VS CREAR UN ENTORNO SEGURO.

Modelo mental #2: GESTIÓN POR MIEDO VS CREAR UN ENTORNO SEGURO.

  • La gestión por miedo lleva a una empresa a resultados por debajo de sus posibilidades.
  • Crear un entorno seguro libera el potencial de la organización, moviliza la inteligencia colectiva y fomenta probar y aprender.
  • Si te conviertes en carcelero obtendrás prisioneros… que querrán huir.
  • Si te conviertes en líder conseguirás seguidores… que a su vez liderarán.

Este modelo mental se encuentra explicado en los slides de más abajo 👇 y en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=1704

Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas (“¿que creéis que es necesario para…?”, “¿Alguna vez os ha pasado …?”, “¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?”). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.

Modelos mentales:

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Modelo mental #1: AUTO-ORGANIZACIÓN / AUTONOMÍA Y MOTIVACIÓN

Modelo mental #1: AUTO-ORGANIZACIÓN / AUTONOMÍA Y MOTIVACIÓN

  • No puede haber compromiso sin ownership.
  • No puede haber ownership sin autonomía.
  • No puede haber autonomía sin propósito compartido, competencia y perímetro de actuación.
  • Hace falta DESARROLLAR a la gente y CONFIAR en ella.

Este modelo mental se encuentra explicado en los slides de más abajo 👇 y en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=2743

Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas (“¿que creéis que es necesario para…?”, “¿Alguna vez os ha pasado …?”, “¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?”). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.

Modelos mentales:

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Refactorización organizativa Agile – Parte 2

Segunda parte del artículo sobre Refactorización organizativa, en el cual se tratan más en particular los siguientes aspectos:

  • ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
  • Middle Management.  Responsabilidades y estilos de liderazgo.
  • Etapas en la refactorización organizativa

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Refactorización organizativa Agile – Parte 1

La refactorización “obligatoria” de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de “transformación corporativa” y qué hacer si te encuentras en esta situación.

Versión en español

English version

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Auto-organización – Fundamentos y relación con la motivación intrínseca

Relación de los fundamentos de la auto-organización con los principios de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito).

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Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.

Auto-organización - self-management

También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:

  • Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
  • Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o “cliente” ayuda a:
    • Entender qué necesitan y hacer sentir de manera “real” el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él.  Idealmente también permite alinear el “propósito” del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidad sobre los resultados dado que “los han hecho suyos”).
    • Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
    • Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la “solución”), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.

Auto-organización - Factores negativos

Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulationdonde se da ejemplo de nuevos comportamientos y  profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la “trinchera”) estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.

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Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:

  • Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
  • Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.

“Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización”

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Motivación de personas y liderazgo

Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.

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Características del nuevo líder:

Liderazgo inspirador y cuidar a la gente

Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):

Refuerzo positivo vs palo y zanahoria, miedo

Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).

Empleados motivados = beneficios

Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):

Factores desmotivacionales

Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):

Factores motivacionales

Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la  motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).

Motivación y millennials

Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):Factores de motivación

Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.

Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivación de una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).

[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].

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