Categoría: personas / motivación / liderazgo

Modelo mental #2: GESTIÓN POR MIEDO VS CREAR UN ENTORNO SEGURO.

Modelo mental #2: GESTIÓN POR MIEDO VS CREAR UN ENTORNO SEGURO.

  • La gestión por miedo lleva a una empresa a resultados por debajo de sus posibilidades.
  • Crear un entorno seguro libera el potencial de la organización, moviliza la inteligencia colectiva y fomenta probar y aprender.
  • Si te conviertes en carcelero obtendrás prisioneros… que querrán huir.
  • Si te conviertes en líder conseguirás seguidores… que a su vez liderarán.

Este modelo mental se encuentra explicado en los slides de más abajo 👇 y en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=1704

Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas (“¿que creéis que es necesario para…?”, “¿Alguna vez os ha pasado …?”, “¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?”). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.

Modelos mentales:

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Modelo mental #1: AUTO-ORGANIZACIÓN / AUTONOMÍA Y MOTIVACIÓN

Modelo mental #1: AUTO-ORGANIZACIÓN / AUTONOMÍA Y MOTIVACIÓN

  • No puede haber compromiso sin ownership.
  • No puede haber ownership sin autonomía.
  • No puede haber autonomía sin propósito compartido, competencia y perímetro de actuación.
  • Hace falta DESARROLLAR a la gente y CONFIAR en ella.

Este modelo mental se encuentra explicado en los slides de más abajo 👇 y en el siguiente vídeo: https://youtu.be/n7d6lJY5_ps?t=2743

Este modelo mental se puede utilizar en un workshop con un equipo o con managers. La idea es ir explicando paso a paso el modelo mental (mejor si es con una pizarra blanca en función de las aportaciones del grupo), con preguntas (“¿que creéis que es necesario para…?”, “¿Alguna vez os ha pasado …?”, “¿Cuándo habéis visto que esto funciona y por qué?”). De este modo entre los asistentes se genera una conversación de aprendizaje: van explicando cómo ven el modelo, se cuentan historias sobre lo que les ha sucedido, que les ha funcionado (o no), cómo el contexto ha influido, etc. De este modo se enseñan unos a otros, ya que cada persona es capaz de percibir los modelos desde ángulos diferentes.

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Refactorización organizativa Agile – Parte 2

Segunda parte del artículo sobre Refactorización organizativa, en el cual se tratan más en particular los siguientes aspectos:

  • ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
  • Middle Management.  Responsabilidades y estilos de liderazgo.
  • Etapas en la refactorización organizativa

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Refactorización organizativa Agile – Parte 1

La refactorización “obligatoria” de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de “transformación corporativa” y qué hacer si te encuentras en esta situación.

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Auto-organización – Fundamentos y relación con la motivación intrínseca

Relación de los fundamentos de la auto-organización con los principios de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito).

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Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.

Auto-organización - self-management

También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:

  • Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
  • Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o “cliente” ayuda a:
    • Entender qué necesitan y hacer sentir de manera “real” el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él.  Idealmente también permite alinear el “propósito” del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidad sobre los resultados dado que “los han hecho suyos”).
    • Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
    • Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la “solución”), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.

Auto-organización - Factores negativos

Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulationdonde se da ejemplo de nuevos comportamientos y  profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la “trinchera”) estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.

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Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:

  • Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
  • Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.

“Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización”

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Motivación de personas y liderazgo

Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.

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Características del nuevo líder:

Liderazgo inspirador y cuidar a la gente

Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):

Refuerzo positivo vs palo y zanahoria, miedo

Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).

Empleados motivados = beneficios

Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):

Factores desmotivacionales

Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):

Factores motivacionales

Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la  motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).

Motivación y millennials

Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):Factores de motivación

Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.

Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivación de una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).

[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].

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Agile Management es diferente

Sesión de la CAS2014, donde se explica el rol del Management en una empresa Agile-Lean: principios subyacentes, cultura, responsabilidades, tipos de Agile Managers y características de un Agile Manager.

 CAS2014-01-contexto-diferente

 CAS2014-02-vision-trabajadores

 

CAS2014-03-motivacion-empleados

 

/CAS2014-04-modelo-organizativo

 CAS2014-05-proposito-organizacion

CAS2014-06-organizacion-transparente

 

CAS2014-07-responsabilidades-agile-manager

 CAS2014-08-tipos-agile-managers

 

CAS2014-09-fractal-agile-managers

 

CAS2014-10-caracteristicas-agile-manager

 

CAS2014-11-premio-mejor-manager

 

 

slideshare

 Ver las presentaciones completas (incluyendo las últimas modificaciones) en Slideshare:

 

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Adopción de Agile en la empresa. Entrevista revista Tendencias

A continuación aparece una entrevista realizada para la elaboración de un artículo en la revista Tendencias, donde entre otros temas se habla sobre qué es Agile, el porqué de Agile, qué implica adoptar Agile en la empresa, el rol del Scrum Master, la motivación y compromiso de personas, el liderazgo en un entorno Agile, métricas, quién utiliza Agile y el uso de Agile que hizo Obama en su campaña del 2012.

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1- ¿Cómo definiría brevemente la filosofía agile?

Agile es una forma de obtener mejores resultados basada en conseguir equipos de alto rendimiento, con el cliente integrado en el equipo, hacer que las personas estén motivadas, tener feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando y reflexionar de manera regular sobre cómo mejorar el proceso de trabajo. Para conseguir esto se necesita priorizar los objetivos a conseguir según el valor que aportan al receptor final de un proyecto/servicio, ser flexible en la incorporación de cambios, crear equipos multidisciplinares, auto-organizados y estables que conjuguen la simplicidad con la excelencia técnica de la solución.

2- ¿Cuándo y por qué decidió asumir esta filosofía laboral y, tal vez, personal? ¿Qué ha significado y está significando para usted en su vida diaria?

Mi contacto inicial con Agile (XP) fue en algunos proyectos en el 2002.  Tras estar trabajando en diversas empresas y con distintas metodologías, en el 2008 decidí que todo mi trabajo se basase al máximo en esa filosofía (lo cual significaba crear el contexto necesario para eso), para poder ejecutar proyectos complejos con mayor garantía de éxito. A nivel personal, me ha implicado tener que estar aprendiendo continuamente cómo mejorar en mi parte de soft-skills, un reto mucho más difícil (pero más agradecido) que el de aprender nuevas técnicas de gestión o desarrollo. Esto al final tiene que repercutir en que, a nivel laboral y personal, mi vida (y la de los que me rodean) sea más feliz (si no, no valdría la pena).

3- ¿Es fácil virar hacia agile?

Ser ágil no es sencillo, dependiendo del contexto puede ser un cambio cultural importante, que depende también de la idiosincrasia de las personas y de sus capacidades. Ser ágil requiere disponer de personas que estén realmente dispuestas a trabajar en equipo y sean abiertas de mente, que tengan ganas de probar cosas nuevas, de aprender y de mejorar, no dar por hecho que lo que no funciona bien “siempre ha sido así”.
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4- ¿De qué forma los principios ágiles están cambiando los objetivos y la misión de los departamentos de Recursos Humanos?

El foco pasa a estar no sólo en el crecimiento del individuo y en el satisfacer sus motivaciones “intrínsecas” (todo esto es básico), sino además en la creación de equipos (encaje de personas, team building, …), un equipo es un activo para la empresa y cuesta tiempo y esfuerzo crearlo, por lo que hay en dotar a sus miembros con soft-skills y técnicas para mejorar cómo se relacionan (team agreements, gestión de conflictos, …) y hay que modelar la cultura a nivel de empresa para que la colaboración sea algo “nuclear“. Esto implica introducir en la empresa valores explícitos de trabajo en equipo y de apertura de mente, dar mensajes para conseguir alineamiento en esto, hacer un reconocimiento explícito de los comportamientos aceptados, contratar personas que tengan estos principios, hacer coaching a quienes tienen más dificultades, despedir a los que tras repetidos esfuerzos no se ha conseguido integrar o adaptar y siguen actuando de la manera contraria, etc.
 

5- Trabajar con personas motivadas y comprometidas es, según la filosofía Agile, una condición indispensable, pero ¿no le parece una utopía conseguir que los trabajadores estén siempre motivados y comprometidos?

La mayoría de las personas necesitan estar motivadas en su trabajo, son muchas horas como para no disfrutarlo mínimamente y “realizarse” (sea aprender cosas nuevas, hacer algo que sea importante, tener un margen para creatividad, que el trabajo no sea aburrido o tener reconocimiento). Conseguir que las personas estén motivadas no es sencillo, siempre habrán momentos complicados, donde la motivación bajará, pero esto no es opcional, el trabajo está realizado por personas, no son máquinas, y las personas motivadas hacen cosas increíbles. La motivación depende de la pripia persona y del management, que es quien debería crear el contexto para que haya partes del trabajo que sean motivadoras. Otro problema es cuando las personas ya vienen motivadas de casa pero en el trabajo son sus responsables los que les desmotivan.

6- El trabajo en equipo es clave, pero ¿no se ha encontrado con que muchas veces en los equipos acaban trabajando duro unos cuantos y el resto no tanto?

Cierto, en este caso hay una disfunción que, además de reducir el rendimiento y motivación general, puede crear tensiones. Forma parte de las funciones del responsable del “crecimiento” de ese equipo y del management identificar esta situación y ponerle remedio. En entornos maduros es el propio equipo el que, tras identificar el problema, analiza cuál es la razón por la que sucede esto y trabaja con el responsable para mejorar la situación (falta de motivación o de capacidades de los que trabajan menos, incompatibilidad de caracteres, falta de criterios o principios comunes, etc.). Tras trabajar las mejoras, si no hay resultado, el propio equipo y su responsable deberían tomar la decisión de sacar a esas personas de ese equipo.
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7- ¿La filosofía agile se puede aplicar sólo a parte de una empresa o tiene que aplicarse íntegramente?

Cuanto más extendida esté en la empresa, más oportunidades tendrá para proporcionar productos o servicios mejores y de calidad. El trabajo en equipo es un factor competitivo diferencial en las empresas más punteras. De cualquier manera, como he comentado antes, la adopción completa de Agile dependerá mucho de la cultura de la empresa y su capacidad para enfocarse toda en el cliente final.

8- ¿Qué caracteriza a un líder agile?

Un líder ágil es una persona que entiende que es quién es y está donde está por las personas de sus equipos. Se enfoca en crezcan en competencia, les enseña el “oficio“, es un líder a al servicio del equipo (él es quien va a averiguar cuales son sus necesidades para que puedan hacer mejor su trabajo y se encarga quitarles los impedimentos que tengan), conoce a su gente, se preocupa por la motivación de cada individuo (no lo desmotiva), hace que trabajen en equipo, que colaboren y piensen juntos, mantiene una estrategia de mejora de su área con visión en el medio plazo (no es cortoplacista) y practica con el ejemplo, todo ello con una óptica positivay constructiva.

9- ¿El hecho de que sea tan importante la comunicación cara a cara en el día a día de una empresa agile hace que las nuevas tecnologías que promocionan la comunicación online no sean tan imprescindibles?

Si bien la comunicación cara a cara es casi la mejor opción (sólo superable si además se utiliza una pizarra blanca), la realidad es que hoy en día bastantes proyectos se realizan de manera distribuida por diversas razones. En este punto, es fundamental disponer de buenos sistemas de videoconferencia, compartición de pantallas, posibilidad de editar documentos por varios usuarios simultáneamente, diagramación colaborativa, etc.

10- ¿Por qué la filosofía agile es especialmente útil en contextos de incertidumbre?

Porque Agile también es un método de gestión de riesgos. Ya desde el inicio de un proyecto se priorizan los objetivos en función del valor que aportan al receptor del proyecto. También se divide la complejidad en partes más pequeñas que siempre tienen que proporcionar un trocito adicional de producto final, por que es crítico disponer de feedback rápido. Para ello el cliente revisa cada uno de estos incrementos de manera que se asegura que se va de la mano con él (para no tener sorpresas al final del proyecto). Adicionalmente, diariamente el equipo se sincroniza para identificar problemas, fomentando la ayuda mutua para desbloquearlos. Por último (y este es un aspecto nuclear de Agile, sino no se puede decir que sea ágil) el equipo dispone de tiempo “de calidad” de manera regular para reflexionar, para evaluar cómo está trabajando y poder mejorar la situación.
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11- ¿Por qué aparece la necesidad de la filosofía Agile?

La filosofía Agile aparece como reacción a planteamientos de gestión tradicionales, heredados de la ingeniería clásica, que no tienen tanto en cuenta el factor humano (capacidades, relaciones) que hay en entornos de gran incertidumbre y, especialmente, donde hay “trabajadores de conocimiento”. Más que focalizarse en los procesos de trabajo por encima de todo (como tienden a hacer los métodos tradicionales), los métodos ágiles asumen lo que empíricamente sabemos de la realidad de los proyectos: la importancia de disponer de gente competente y motivada que sea capaz de trabajar en equipo, apoyarles y confiar en ellos, la necesaria colaboración continua del cliente (no sólo al principio y al final del proyecto), la realidad de que va a ser necesario realizar cambios durante el proyecto, que el papel finalmente no “lo aguanta todo”, que el “momento de la verdad” sólo es cuando enseñas al cliente alguna parte de producto final, el foco en la simplicidad de las soluciones y el trabajar a un ritmo sostenible para ser más productivos. Adicionalmente los métodos ágiles son antagonistas del caos, introducen disciplina en el proceso y foco en la calidad del trabajo.

12- ¿Qué opina del uso que hizo Obama de Agile durante la campaña de 2012?

En esa campaña acertaron en utilizar Agile para gestionar un contexto complejo que necesitaba de resultados y ajustes rápidos. Además, como dice la primera línea del Agile Manifesto, el primer factor clave fue encontrar a gente “espabilada” y motivada por el reto (un aspecto crítico para conseguir soluciones rápidamente). Después también fue acertado en lanzar rápidamente un “producto” suficientemente bueno (no perfecto, incluso con defectos, pero con lo más relevante) e irlo iterando y repriorizando rápidamente, para tener mucha flexibilidad respecto a lo que fuese pasando en el contexto (en cada momento de una campaña las prioridades cambian). Otro acierto fue apoyar en datos objetivos las decisiones de qué era lo más importante desarrollar en cada momento, para que fuese útil para los usuarios finales. El hecho de que Agile proporciona mucha transparencia,visibilidad y feedback sobre el progreso y resultados del proyecto (en este caso a nivel semanal) a todas las personas con poder de decisión (Stakeholders) también les ayudó de manera significativa a que ganaran confianza en el método de trabajo (no estaban familiarizados con un método de “aprendizaje” y desarrollo continuo sobre un producto software) que, curiosamente, basándose en datos de velocidad empíricos, proporcionaba una gran fiabilidad acerca de cuándo determinados hitos se alcanzarían.
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13- La filosofía Agile es intrínseca al Scrum Master? ¿qué papel juega esta nueva figura?

El Scrum Master es el “entrenador del equipo”, desde una perspectiva de coaching su objetivo es el hacer crecer un equipo para que sea de alto rendimiento (incluyendo en este equipo al cliente), donde la auto-organización y la motivación son aspectos clave. Para ello, el Scrum Master entiende cuáles son los valores y principios de Agile y facilita una serie de prácticas y reuniones con el fin de que el equipo piense junto, se creen sinergias, se complementen, se ayuden y el trabajo fluya. Adicionalmente, se dedica a quitar las “piedras del camino” (lo que llamamos “impedimentos”) de manera que este equipo se pueda dedicar al máximo a aportar valor.

14- ¿Cómo podemos medir un proyecto en Agile?

Dependiendo del tipo de contexto, entre las principales métricas podemos encontrar las siguientes: el valor que se está aportado (si lo que se está desarrollado es lo que se esperaba o produce el resultado deseado), la productividad del equipo de trabajo (también llamada “velocidad”), la calidad del producto, el tiempo que falta para acabar, el tiempo de entrega de peticiones de trabajo, la motivación del equipo, etc.

15- ¿Qué empresas se han convertido en referencia tras asumir la filosofía agile?

Destacaría por más conocidas (entre muchas otras que me dejo): Google, SAP, Spotify, Salesforce, Amazon, eBay, BBC, Atlassian, Ferrari, InfoJobs, Idealista y la industria de los videojuegos.

16- ¿Se puede dar marcha atrás? ¿ha habido casos?

Sí, el cambio cultural puede ser muy fuerte dependiendo de la idiosincrasia actual de la empresa. Otro factor crítico de no éxito es no contar con algún experto en la materia (experto = experiencia de varios años trabajando ágilmente e introduciendo esta filosofía de trabajo en diferentes contextos) para que guíe en la transición haciendo coaching en la “trinchera”. Hay bastantes casos de fracaso, bien por falta de ambiente colaborativo en la empresa, apertura de mente y ganas de probar y aprender, así como por el “hacérselo por su cuenta”, lo que lleva a errores “de libro” y transiciones demasiado dolorosas por no entender lo que se está haciendo, lo cual quita las ganas de volver a ponerse en 2 o 3 años.

17- ¿Cree que todas las empresas se pueden permitir el equilibrio salarial?

Si se refiere a que todo el mundo en la empresa cobre más o menos lo mismo, no creo que eso tenga mucho sentido, ni siquiera en una empresa ágil 🙂

 

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Productividad y ejemplo de organización ágil

La mejora de la productividad está en boca de todos, pero …

¿Qué entendemos por productividad?

… ¿todos pensamos en el mismo concepto? ¿Sabemos medirla? ¿Qué alternativas tenemos a las palancas “tradicionales”?

Para conseguir grandes mejoras en productividad, no basta con eficientar lo que ya hacemos, tenemos que hacer cambios profundos en la manera en que entendemos las organizaciones.

Por otro lado, es necesario volver a las raíces:

Lo que hace ganar dinero a una empresa son los productos / servicios que proporciona a sus clientes.

Para que la cadena de valor sea efectiva, se necesita máxima comunicación en todas las personas que contribuyen a la creación, operación, servicio y soporte sobre un producto. Para ello, es fundamental hacer pivotar a la empresa alrededor de los productos que proporciona, cambiando el sistema productivo e introduciendo nuevos modelos mentales y culturales que apoyen ese cambio.

En la CAS2013 – Conferencia Agile Spain 2013  se desarrolló  una ponencia al respecto con los siguientes contenidos:

Visión de la productividad

Una visión más allá de la común “unidades entregadas” o “complejidad resuelta” por lapso de tiempo.

productividad

Factores de mayor impacto en la productividad

Factores de mayor impacto en la productividad (fruto del análisis de diversos estudios sobre centenares de proyectos) con el objetivo de hacer reflexionar sobre cuáles no se está actuando lo suficiente, qué factores son irrenunciables y qué sería conveniente priorizar en equipos y empresas.

factores-productividad

Modelo organizativo Agile – Lean para una empresa ágil.

enterprise-improvement-backlog

Framework Agile – Lean de mejora de productividad

Principios y prácticas en el marco del modelo de empresa ágil anterior.

organizacion-procesos-tecnicas
cultura-competencias-motivacion

Cuadro sencillo de métricas balanceadas

Conjunto de métricas para evaluar el efecto productido por los cambios realizados sobre los factores de productividad.

cuadro-mandos-balanceado

La presentación completa en español (con las últimas actualizaciones) se puede encontrar aquí.

Please find English version here.

CAS2013-presentacion-modelo-organizativo-productividad

El video de la ponencia, donde se explican los slides, se puede visualizar aquí.

CAS2013-agile-lean-productivity-improvement-framework-video

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