7 comentarios sobre “Impacto de Agile en los Modelos Organizativos Tradicionales”

1. Hola Xavier,

   Yo trabajo en el sector público en Alemania y tengo el caso contrario. O sea, que nosotros hemos trabajado siempre Agile y la transformación digital se hizo cuando la empresa era aún pequeña. A medida que la empresa ha ido creciendo, en el último año, he visto cómo se iban deshaciendo pasos, introduciendo capas de Middle management e incorporando principios que van claramente contra las metodologías ágiles. Siguen diciendo que usamos Agile y tal, pero a mí me parece que estamos disfrazando con Agile los métodos tradicionales.
   He intentado varias veces hacerlo notar, pero como el que oye llover. Ahora la empresa ha sido adquirida por una multinacional y me parece que ya hay poco qué hacer.
   ¿Le ha sucedido antes está situación?¿Qué sucede cuando detectas que tu organización está haciendo el camino inverso al que propone en las transparencias, que, además, viene impulsado por uno de los miembros de la alta dirección que influye en los demás y, por si fuera poco, nuestros agile coaches les siguen el juego?

   Muchas gracias.

   Un Saludo
   Raul Garcia

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   1. Hola Raúl,

      Por lo que parece, para escalar se está siguiendo el método «tradicional» de dividir por especialidades, fases o componentes, de ahí la mayor necesidad de gestión. Es posible que la alta dirección no conozca otra manera (es lo que históricamente le ha funcionado) y/o quiera jugar sobre seguro. De hecho, ese sistema funciona, lo único es que puede ser bastante under-performing en muchos aspectos.

      La manera de salir de ahí es identificar algún problema importante que eso genera y proponer una prueba (en este caso escindir una pequeña parte de la estructura) para trabajar de otra manera, pero eso necesita poder tener suficiente llegada en la alta dirección y/o que los problemas sean muy grandes y evidentes… o que la alta dirección vaya a ver a alguna empresa que tenga una estructura realmente Agile para poder inspirarse.

      Si esa persona no está abierta a conocer y probar cosas nuevas para mejorar, ese es el techo cultural de la organización, difícilmente las cosas van a cambiar.

      Respecto a los Agile Coaches, puede que le estén siguiendo el juego por varios factores, entre ellos:
      a) Están haciendo lo mejor posible en este momento, dada la imposibilidad (por ahora) de impactar en el mindset de esa persona.
      b) Están en modo supervivencia, es decir, no se enfrentan para no perder su puesto de trabajo. Están esperando tiempos mejores.

      Espero que te ayude.

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      1. Hola Xavier,

         Muchas gracias por haberse tomado el tiempo de responder. Su repuesta me confirma ciertas cosas que me rondaban la cabeza. Como usted dice, creo que se está siguiendo el método “tradicional”, pero aplicado de mala manera ya que se ha empezado a quitar libertad de decisión a los equipos de desarrollo. De hecho hasta se habla de introducir a CTOs para que tomen las decisiones sobre las tecnologías de desarrollo a usar en lugar de dejar que los equipos de desarrollo tomen sus propias decisiones en base lo que más les interese.
         La escisión, por desgracia, no es posible. De hecho, una de mis propuestas fue adoptar métodos de trabajo adaptados a los equipos (según su madurez y experiencia), de forma que los más experimentados podían seguir con Srumban (aunque estemos usándolo mal) que da más flexibilidad y autonomía, y los menos experimentados pueden usar Scrum que, desde mi punto de vista, permite asimilar mejor la forma de trabajar Agile y ayuda a aprender la auto-organización que todo equipo necesita de forma más progresiva. La respuesta fue que no, porque en la organización se usa Srumban y todos debían usar el mismo modo de trabajo.
         En fin, veremos cómo progresa y estaremos atentos a los problemas que ya estan empezando a surgir (como la complejidad en las comunicaciones)

         Muchas gracias de nuevo por su respuesta.
         Un Saludo

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      2. Hola Raúl,

         Comentar que aquí hay un tema de base, y es que la complejidad es esencialmente CONTEXTUAL. Cada empresa, área y equipo se encuentra con un entorno específico, problemas específicos, tipos de requisitos y ambigüedad específica, relaciones específicas, personas específicas y hasta tecnologías o componentes específicos. Ignorar todo eso y hacer que todo el mundo trabaje igual es un pensamiento «lineal» de gestión de la complejidad (cuando la realidad no es lineal). El ejemplo opuesto sería «vamos a utilizar el método X en todas las empresas, exactamente igual, por que hemos llegado a lo máximo que ha podido idear la humanidad en un proceso de años de mejora, prueba y error, dado que el contexto ya no va a cambiar nunca más».

         Lo que evidentemente produce un sistema corporativo de trabajo con compliance forzada es:
         1 – Hay gente (equipos) a los que un método de trabajo «corporativo» no les va ayudar.
         2 – Se impide la mejora continua y que el aprendizaje se difunda en la empresa (restándole eficiencia y competitividad). La diferenciación en cómo se abordan los problemas (el mindset y el cómo se hacen/mejoran las cosas) son claves para conseguir un nuevo resultado y, por tanto, para el éxito de la empresa. Como dicen en Lean, se trata de «out-learn and out-improve competitors».
         3 – Se simplifica la gestión para el management… El objetivo ha pasado a ser que su vida sea más sencilla para «controlar y comandar» (en lugar de facilitar el trabajo a los equipos que producen el valor para el cliente y poner a disposición de la empresa toda la «inteligencia colectiva»).

         La alternativa co-crear la estrategia tecnológica (tanto transversal y como particular de cada equipo) y disponer de unos «estándares mínimos» que los propios equipos acuerdan y van evolucionando según necesidad (también con ayuda del management), de manera contextual, creando mejoras e innovaciones que el resto pueden aprovechar.

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      3. Hola Xavier,

         Entiendo lo que dice. Sobretodo en el punto 3 … «que su vida sea más sencilla para “controlar y comandar” » .Y creo que es, exactamente, la dirección que la empresa ha tomado.
         Me sorprende que se haya tomado esta dirección porque fue un camino duro cuando empezó con Agile y, dado que yo estuve ahí, en esos momentos, sé que la transición a Agile se basó en la experiencia de otras empresas que ya aplicaban Agile con éxito. Tuvimos también asesoramiento externo con Agile Coaches experimentados, etc..
         De hecho, sus cambios, correcciones y mejoras fueron lo que me hicieron decidir el regreso a la misma después de haberla dejado hace dos años, precisamente, porque se resistían cambiar el mindset.
         No entiendo cómo ahora pueden deshacer el camino recorrido y no darse cuenta (o igual no quieren darse cuenta).

         En fin, muchas gracias por las respuestas y tomo nota de todo lo que ha indicado.

         Un Saludo
         Raul Garcia

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2. ¿Ve posible la aplicación Agile a las Administraciones Públicas? ¿Tan sólo es posible su enfoque a la privada?

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   1. Por supuesto que se puede introducir Agile en la administración pública. Yo mismo he trabajado con personas súper colaborativas, que son vocacionales, que quieren proporcionar un mejor servicio al ciudadano y disfrutar de su trabajo 🙂

      Como en cualquier transformación, se trata de comenzar identificando qué tipo de ciudadano y en qué área/servicio se vería más beneficiado por tener un servicio más ágil, identificar allí a personas que están en sintonía con esta manera de trabajar (por que ellas también lucharán para que eso sea posible) y empezar 😉

      Es importante que para que esto pueda ser exitoso, necesitarán un sponsorship muy fuerte y convencido en esto, desde puestos muy altos de responsabilidad.

      – Los principios del cambio Agile están mencionadas aquí.
      – Las palancas del cambio Agile están mencionadas aquí.
      – Los posibles pasos del cambio Agile aquí:

      Sin embargo, para que esto se vaya extendiendo de manera más sostenible y con mayor velocidad, entonces habrá que cambiar las reglas del sistema, es decir, el modelo de administración pública. Los países nórdicos y algunas empresas públicas ya están haciendo cosas al respecto, como se puede ver en el libro «Reinventar las organizaciones». Ver enlace.

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