Scrum: un proceso de trabajo 3.0

Autor: Xavier Albaladejo

Revisor: João Gama

Scrum es un conjunto de prácticas especialmente combinadas para dar soporte a la creación de productos innovadores y enfocar el trabajo del equipo en producir valor directo para el cliente final. El uso regular de estas prácticas (entregas frecuentes priorizadas por valor, potenciación del equipo de trabajo, mejora continua de producto y de proceso, etc.) permite que los cambios dentro de un proyecto sean aceptados de manera natural y proporciona al cliente margen para flexibilidad e innovación así como productividad y calidad.

Las metodologías tradicionales ya mencionaban las prácticas y conceptos utilizados en Scrum, llegando a utilizarlos en mayor o menor medida y prometiendo también un mejor resultado en los proyectos. Pero una cosa es reconocer que estas prácticas son buenas y otra muy diferente es actuar en consecuencia [1], es decir, utilizar todas estas prácticas situándolas en el centro del proceso. 

  • El desarrollo iterativo e incremental ya existía antes. La diferencia es que en Scrum la planificación del proyecto hace explícitos los objetivos del cliente y los prioriza en función del ROI (Return of Investment), es decir, balanceando el valor aportado al cliente respecto a su coste de desarrollo, y minimizando el trabajo en curso (Work In Progress) necesario para obtener un resultado. Si en las metodologías tradicionales el cliente tenía que esperar a tener todo el valor de un proyecto el último día de la última fase, habiendo acumulando todos los retardos de todas las fases, en cambio con Scrum el cliente puede dirigir de manera sistemática y regular (cada iteración) los resultados que va obteniendo del proyecto. De esta manera (y siguiendo la ley de Pareto en que el 20% del esfuerzo proporciona el 80% del valor), el cliente puede empezar antes a recuperar su inversión (y/o autofinanciarse) comenzando a utilizar un producto al que sólo le faltan características poco relevantes, puede sacar al mercado un producto antes que su competidor, puede ir adaptándolo mejor a las necesidades de los clientes y hacer frente a urgencias o nuevas peticiones.
  • La orientación a personas ya se practicaba antes, sólo que se basaba en aspectos relacionados con la ejecución de cada persona y condicionados a la subjetividad del evaluador. En Scrum, en cambio, dado que el equipo es multidisciplinar (incluye a todas las personas necesarias para llevar a cabo el proyecto) el planteamiento es de potenciación del equipo (team empowerment), de darle responsabilidad y autoridad para que decida cómo funcionar de la manera más eficiente posible, mejore su entorno de trabajo y pueda mostrar resultados de manera regular, así como permitirle aportar innovación al producto que está desarrollando, cosa que facilita la motivación y realización personal de cada uno de sus miembros.
  • La planificación con tareas, tiempo y personas ya se hacía antes, sólo que en las metodologías tradicionales las tareas, las asignaciones y los tiempos las decidía un jefe de proyecto. Sin embargo, en Scrum la planificación de proyecto se hace orientada a objetivos del cliente (y no a tareas) y la realiza el equipo utilizando técnicas muy rápidas de estimación (por ejemplo planning poker). Asimismo, la planificación de iteración también la hace el equipo, quien identifica y estima de manera conjunta las tareas a realizar y se las autoasigna. De esta manera, las estimaciones son mucho más fiables por que se realizan en base a las experiencias e información de todos los miembros del equipo y dado que las han proporcionado ellos se convierten en compromiso.
  • El control del progreso del proyecto orientado a tareas ya se hacía antes, con el jefe de proyecto preguntando a cada persona el estado en que se encuentran sus tareas. Sin embargo, en Scrum el equipo se compromete y reporta diariamente su avance y problemas respecto al resto de miembros del equipo, con lo que la sinergia, la transferencia de información, de experiencias y de soluciones es mucho más alta. En Scrum, en lugar de un responsable del equipo/proyecto hay un facilitador que garantiza la colaboración entre todos los participantes.
  • La gestión de cambios ya existía antes, era un control férreo para impedir que el proyecto se moviese tanto en alcance, como en tiempo como recursos. En cambio, el planteamiento que se hace en Scrum, es el de aceptar que los cambios son naturales y permitirlos en el inicio de cada iteración (ya que todavía no se ha desarrollado nada respecto a futuros objetivos), una vez se ha demostrado al cliente los resultados obtenidos en la iteración anterior, para darle más flexibilidad en la adaptación del producto a sus necesidades (siguiendo unas reglas de alcance variable que permiten que tanto el cliente como el proveedor ganen [2]).
  • Las retrospectivas y los análisis “post mortem” (para mejorar los proceso de trabajo) ya se hacían antes, sólo que normalmente al final de un proyecto o  de una gran fase. Sin embargo, en Scrum las retrospectivas se hacen al final de cada iteración, de manera que el equipo pueda aprender y sea más productivo dentro del mismo proyecto.
  • El timeboxing era una herramienta conocida anteriormente. La diferencia ahora es el uso de timeboxing para todas las actividades de Scrum, de manera que facilite el enfoque en resultados y la toma de decisiones.
El enfoque de Scrum exige utilizar estas prácticas de manera regular y frecuente para así proporcionar flexibilidad , productividad, innovación y calidad, teniendo como base la colaboración entre las personas que participan. En el pensamiento ágil prima la colaboración y transparencia con el cliente y entre el equipo, para así reducir riesgos, cubrir al máximo posible las expectativas del cliente, mejorar de manera continua los productos y procesos, ganar en creatividad y disfrutar más en la realización del trabajo [3].
 
Aplicar estas prácticas de forma sistemática en el día a día de los proyectos puede no ser fácil (e incluso puede no ser idóneo), bien por que la cultura de la empresa no está alineada (no se trata de una cultura colaborativa [4]) o bien por qué se desconocen las técnicas sobre cómo aplicarlos. Afortunadamente, para iniciarse en el mundo ágil actualmente ya existe abundante material [5], tanto gratuito como de pago, así como comunidades y eventos para el intercambio de experiencias.
 
 
[1] Esta manera alternativa de realizar proyectos proviene de un estudio sobre equipos altamente productivos e innovadores que produjo un cambio de enfoque en la aplicación de estas prácticas.

Para saber más

Agradecer a João Gama, Product Owner y coach, las matizaciones en el enfoque de este artículo.

Agradecer a Gemma Hornos la recomendación del libro de Juan Carrión «Culturas innovadoras 2.0», donde he visto bastante reflejada mi vida anterior y de donde he sacado bastantes ideas para el futuro.

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