Es este artículo se muestra una visión de cuáles podrían ser los skills de un miembro de equipo ágil. Se han agrupado según estén relacionados con la orientación a producir valor para el receptor final del producto, con la capacidad de trabajar en equipo o con la capacidad de mejorar.
Antes de ver en detalle estos skills es necesario entender una de las características principales que hace que un equipo ágil sea altamente productivo: la “potenciación del equipo”. Los miembros de un equipo ágil tienen más libertad para tomar decisiones pero también más responsabilidad, conjunta y mutua, hacia el resultado del proyecto o producto.
Notar que no todas las personas tienen que tener desarrollados todos los skills al mismo nivel, pero es necesario que haya una compensación entre los miembros del equipo para que no haya ningún déficit o exceso acusado que les impida colaborar y proporcionar el mejor resultado posible. De manera similar, estos skills serán especialmente valorados en entornos y empresas en los que se fomente una cultura de colaboración y mejora continua, mientras que pueden producir fuertes disonancias en aquellas organizaciones donde el modelo de gestión es más tradicional y jerárquico (ver el artículo
El buen gestor de un equipo ágil).
Características de un equipo ágil
- Los miembros de un equipo ágil tienen más AUTONOMÍA en la manera de realizar el trabajo. Se potencia al equipo para que tome decisiones dado que sus miembros son los especialistas, los que tienen los conocimientos, habilidades y experiencias necesarios para llevar a cabo el trabajo. Los planteamientos conjuntos hacen más sencillos los proyectos, permiten mejores soluciones a partir de las sinergias de todos los miembros del equipo, a diferencia de los modelos de gestión clásicos en que las jerarquías establecen quiénes son las personas que deciden, dirigen y controlan, con lo que las soluciones que aparecen están limitadas a la capacidad de estas personas. En un entorno ágil las jerarquías se diluyen.
- Los miembros de un equipo ágil establecen un objetivo común cuando entre todos deciden cuántos requisitos/objetivos son capaces de completar en una iteración. Adquieren un COMPROMISO CONJUNTO al elaborar la táctica que van a emplear para conseguir estos objetivos, identificando las tareas, asignándoselas entre ellos y autoorganizándose (ver Planificación de la iteración (Sprint planning)).
- Entre todos identifican cuales son los impedimentos, mitigaciones y acciones de mejora a realizar que les impiden proporcionar más valor, más calidad, ser más productivos y disfrutar más del trabajo (ver Retrospectiva (Sprint Retrospective)). Sus tareas no son un pasa pelota en una cadena productiva en la que diluir su responsabilidad sobre el producto final (lo que sucede en los métodos de trabajo en cascada / tradicionales), si no que todos los miembros del equipo ágil comparten la visión global del estado del proyecto respecto a los objetivos del cliente (ayudándose, por ejemplo, de la Lista de objetivos priorizada (Product Backlog) y de radiadores de información como el tablero de tareas de la iteración [Sprint Backlog]),
- El equipo es multidisciplinar. Contiene todos los roles necesarios para poder completar los objetivos de cada iteración. Cada uno realiza su aportación desde su especialidad y experiencia y se pone a disposición del resto cuando es necesario (por ejemplo en caso de que se esté finalizando la iteración y sea necesario que las personas que quedan libres colaboren en la realización de pruebas de los últimos objetivos, siguiendo las indicaciones de la persona más experimentada).
Como se puede observar, cada iteración (un período tan corto como 2, 3 o 4 semanas) exige una fuerte colaboración entre los miembros del equipo, dado que adquieren una RESPONSABILIDAD COMPARTIDA (respecto a los objetivos con que se comprometen como equipo en la iteración y a las decisiones que toman) Y MUTUA (de unos respecto a otros). Si uno falla, pueden fallar todos.
Esto les obliga a CONVERGER, a que los conflictos y las tomas de decisiones sean productivos. Es preciso llegar a consensos en los que nadie sienta que algo se está haciendo mal (si alguien lo siente así, debe proponer alternativas) [Notar que no es necesario que todos estén de acuerdo, basta con que haya suficientes personas de acuerdo y que el resto sea capaz de “vivir con ello”]. Para conseguirlo se utilizan procesos de tomas de decisión participativas (con propuesta y evaluación conjunta de alternativas, o bien entre todos convinienen delegar en miembros específicos) que permiten que los acuerdos sean más duraderos, dado que todo el equipo los hace suyos y se compromete.
Los conflictos en un equipo que está trabajando con los mismos objetivos y con responsabilidad mutua son naturales (sus miembros tienen distintas experiencias, conocimientos, ver complejidad en proyectos) y necesarios (para obtener la mejor solución posible fruto de sus sinergias y mejorar de manera continua). Bajo este planteamiento, es muy importante que cuando una persona discrepe de alguna decisión o sienta que la actitud de otra impide que el equipo sea productivo, se sienta con suficiente libertad y confianza como para mostrar su punto de vista a la(s) otra(s) tan pronto como sea posible, en lugar de hacer hipótesis erróneas por falta de información, fomentar rumorología no constructiva o dejar los problemas sin resolver hasta aceptarlos como endémicos.
Dicho esto, es muy importante que esta comunicación y feedback se realice utilizando el mejor canal posible, preferiblemente cara a cara (por video-conferencia o por teléfono), antes que utilizar el texto (chat o email, que si además expone a la otra persona al juicio de muchas otras en copia, implica esfuerzos de autojustificación y autodefensa que restan al avance del proyecto). La comunicación verbal, además de ser más ágil por obtener información de manera más fluida, permite escuchar y entender mejor las razones del otro, evita malas interpretaciones y facilita conocer las emociones del otro. En este punto es importante no formular preguntas de manera acusatoria y ni hacer juicios. El objetivo no es buscar culpables, sino llegar a consensos que permitan aportar más valor al proyecto, ser más productivos y mejorar el proceso de trabajo.
Skills de un miembro de equipo ágil
Los skills de un miembro de un equipo ágil se pueden clasificar en varios grupos, según se basen en aportar
valor al producto que desarrolla (
calidad), en la capacidad de
colaborar con el resto de miembros del equipo o en la capacidad de
mejorar, a nivel técnico y humano.
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La productividad y la innovación son el resultado de:
– Orientarse a proporcionar el máximo valor en el mínimo tiempo.
– Favorecer la colaboración en el equipo para conseguir las mejores sinergias posibles
– Mejorar continuamente la manera de trabajar.
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Veamos cuáles son estos grupos de skills en más detalle:
Inteligencia de negocio – Orientación a producir valor
El miembro del equipo ágil tiene que estar orientado a producir con CALIDAD, tiene que saber compaginar los siguientes aspectos:
- Interés por entender el producto o negocio para el que trabaja. Se preocupa por proporcionar valor al usuario final o consumidor.
- Tener una visión a medio plazo de los objetivos a conseguir (facilitada, por ejemplo, por la Lista de objetivos priorizada (Product Backlog), tener proactividad (ser capaz de detectar oportunidades y anticipar riesgos) y aún así (y dado que el foco está en proporcionar resultados tangibles cada iteración):
- Buscar la simplicidad y la utilidad, conseguir la mejor solución utilizando sólo el esfuerzo necesario y no trabajar en futuribles que quizás no lleguen nunca o cambien.
- Seguir el principio de Pareto (20/80). En las tareas que realiza, buscar el máximo retorno de inversión al esfuerzo dedicado en cada momento, balanceando valor respecto a coste.
- En línea con el principio de fluir en el proyecto (en que el equipo minimiza el número de objetivos en curso, WIP), el miembro de un equipo ágil acaba tareas y no deja temas abiertos, de manera que se minimizan los cambios de contexto, aumentando la productividad y avanzando en el proyecto.
- Pasión y orgullo por el trabajo que se realiza, ser exigente con la calidad técnica, disciplinado y metódico, para que el producto pueda crecer de manera sostenida.
Inteligencia emocional – Capacidad de trabajar en equipo
El miembro del equipo ágil tiene que favorecer la COMUNICACIÓN y para ello tener las siguientes aptitudes:
- Transparencia en las tareas que realiza y su estado, para que el resto del equipo tenga la información necesaria (por ejemplo en las reuniones diarias de sincronización (Scrum daily meetings) o en las retrospectivas), que todos puedan colaborar y ayudarse a conseguir los objetivos de la iteración, evitando también que se realicen esfuerzos innecesarios.
- Franqueza con el cliente sobre la situación del proyecto (especialmente en las demostraciones (Sprint review)), para que pueda tomar decisiones basadas en lo que realmente está hecho y en la velocidad del equipo.
- No hacerse dueño de conocimiento, si no compartirlo y ser capaz para enseñar.
- Escucha activa, entender lo que le están explicando
- Observar, escuchar, preguntar mucho y reparafrasear para entender las las necesidades, motivaciones y sentimientos de los otros, ponerse en su lugar antes de dar la propia opinión (si realmente es necesario ofrecerla). Es decir, evitar juzgar inmediatamente al otro y tener empatía.
El miembro del equipo ágil tiene que saber respetar las opiniones de los otros y para ello tener las siguientes aptitudes:
- Confianza en los demás miembros del equipo, creer que serán capaces de realizar sus tareas, sin necesidad de estar controlándolos, recordar siempre que todos están actuando con la mejor voluntad posible, y tener paciencia. Esta confianza se ve facilitada por la compartición de conocimiento que se produce en las reuniones de alta productividad que el equipo al completo realiza en las actividades de Scrum, las cuales necesitan de la transparencia indicada anteriormente.
- Consensuar, ser capaz de negociar un ganar/ganar, no imponer su criterio. Ser honesto y sincero, no engañar o aprovecharse de los otros (sean clientes, gestores o miembros del equipo).
- Educación, buenas maneras, dando su opinión sin atacar ni acusar (simplemente hablando de los hechos que le han sucedido), tranquilo, no irascible, afable y con sentido del humor, para no vivir en tensión constante y, por contra, compartir momentos de relajación con el resto del equipo.
Inteligencia vital – Capacidad de mejorar
El miembro del equipo ágil es capaz de conjugar el progreso técnico y el humano, tiene afán por APRENDER nuevas formas de trabajar y de relacionarse, y para ello tener las siguientes aptitudes:
- Humildad, evitar la prepotencia (que no es necesaria, la valía se demuestra realizando un trabajo excelente, el reconocimiento es una consecuencia que debe llegar por sí solo), tener una mente abierta a escuchar ideas diferentes de otros y flexibilidad para probar nuevas cosas.
- Capacidad de autocrítica, reconocer equivocaciones y tomarlas como oportunidades de mejora. Similarmente, no buscar culpables cuando se cometen errores, si no ver entre todos cómo mejorar el proceso de trabajo.
- Capacidad de reflexión e inconformismo productivo, cuando algo no funciona ser capaz de cuestionar cómo se están haciendo las cosas. Tener valores, ética, integridad, coraje para tomar decisiones y hacer “lo que se tiene que hacer” (o no hacer lo que no se tiene que hacer), aunque sea más difícil (asumiendo riesgos controlados). Para ello necesita ser asertivo en los mensajes, hablar de manera clara, objetiva, ser franco (con compañeros, gestores y clientes) sobre los problemas que hay y proponer alternativas mejores.
- Creatividad, intuición, capaz de desaprender e innovar aportando nuevas ideas tanto en el producto como en la manera de trabajar.
- Como se ha mencionado anteriormente, tiene que ser capaz de disfrutar en el camino, realizarse en su trabajo (son muchas horas a la semana como para que no sea así), aprendiendo, creando, superando retos, progresando y contagiando entusiasmo al resto del equipo.
- Evitar estar en sobreesfuerzo continuo, tener como objetivo no trabajar más de 40 horas a la semana (en caso contrario, cuando sea necesario un sobreesfuerzo, no va a haber de donde sacar, sin contar con que la calidad del trabajo se degrada cuando se alarga demasiadas horas) y dedicar el tiempo restante a actividades personales, familiares, ocio, formarse, otros proyectos, … Es necesario disponer de tiempo para crecer a nivel personal y profesional, para alcanzar un equilibrio y tener estos pilares vitales afianzados.
Es más difícil, pero es mejorLos skills anteriores se pueden entender como un marco de referencia sobre el que reflexionar, con el cual poder identificar nuestras carencias (y las carencias que los demás ven en nosotros), para gradualmente ir madurando hacia un enfoque ágil que haga más sencillo proporcionar más valor a nuestros clientes así como disfrutar más de nuestro trabajo y de nuestra vida.
Para saber más
“Es más difícil, pero es mejor” es una frase que pronuncia frecuentemente
Ángel Medinilla.
Proyectos Ágiles 