Aprender a colaborar lleva su tiempo, incluso para la Inteligencia Artificial

Conseguir un equipo de alto rendimiento que colabore muy bien lleva su tiempo. Requiere de aprendizaje, esfuerzo y finalmente vale la pena 🙂

Recientemente se realizó un experimento con Inteligencia Artificial (AI) de donde se puede sacar un interesante paralelismo con esto. A continuación, el análisis:

Google DeepMind creó “agentes artificiales” que tenían que aprender a jugar en Quake (donde los jugadores tienen que robar la bandera del enemigo y llevarla a su base, mientras protegen la suya propia) a partir de prueba y error, sin conocer las reglas del juego. De manera muy resumida, lo que sucedió fue lo siguiente:

Tras las primeras 50.000 partidas, los agentes descubrieron que, siguiéndose unos a otros (como si fuesen hormigas) ganaban más batallas. En este punto, no se genera más que una linealidad por poner más agentes en el sistema, una suma de las partes, van juntos pero todavía no colaboran.

Necesitaron 4 veces más partidas para que cada agente desarrollase su propia manera de jugar (especialización) y empezasen a colaborar de manera efectiva, es decir, entre todos los agentes crearon un equipo multidisciplinar, a partir de lo cual empezaron a ganar muchas más partidas. Para ello, como se comenta en el siguiente artículo de Javier Salas en El País:

DeepMind los había programado para que generaran sus propias señales de recompensa: algunos se sentían más motivados a matar al enemigo (al dispararles y así devolverlos a su base), otros a capturar banderas, etc., lo que produjo un abanico amplio de jugadores con distintas habilidades y técnicas. Además, el software propicia que los agentes actúen en dos velocidades, por lo que pueden disparar con la adrenalina del enfrentamiento inmediato, pero también planificar movimientos en el largo plazo para una mejor estrategia.

Conseguir un beneficio por ir juntos es relativamente inmediato, pero conseguir resultados espectaculares necesita del desarrollo de estrategias de colaboración, y eso lleva su tiempo.

Conseguir efectos “no-lineales” (mucho más del de ser un “grupo”, aprovechando diversidad, la complementariedad y la inteligencia colectiva, pensando juntos de manera “consciente”) cuesta mucho más esfuerzo de prueba y error hasta conseguir una buena colaboración. Parece que hay aquí un paralelismo interesante con seres complejos como los humanos 🙂

Este paralelismo curiosamente se rompe en el momento en que comparamos el rendimiento de los agentes artificiales con el de seres humanos. Aquí nos encontramos con otro aspecto interesante: las máquinas son muy superiores a las personas, y sólo pierden cuando en su equipo se cambia algún agente por un humano. Y no sólo eso, los jugadores humanos puntuaron a los agentes como más cooperativos que ellos mismos. Da un poco de miedo, ¿no creéis? 🙂

Como futuro esperanzador, el artículo de El País acaba mencionando el gran aspecto en positivo detrás de todo esto:

Las máquinas pueden coordinarse con un humano para llevarlo a la victoria. Y ese es precisamente el más noble objetivo de los defensores del futuro de la inteligencia artificial: su capacidad de impulsar a los humanos más allá.

Enlace al artículo original en DeepMind.

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¿Agile para qué? Movilicémonos para un mundo más sostenible

[See this article in English here]

En mi vida profesional ha habido siempre dos lemas importantes: (1) cuál es el “para qué” de lo que se hace y (2) la gente ha de estar “bien” (porque si las personas no están suficientemente motivadas no se puede hacer bien el para qué y, en el peor de los casos, la gente marcha). Consiguientemente, el objetivo de mi trabajo ha sido ayudar a empresas a ser más “Ágiles”, y así todos contentos (ellas y yo). Sin embargo, en los últimos años notaba que algo no acababa de encajar: ¿cuál es el impacto real del “para qué”?

En los últimos decenios todo ha ido cambiando a un mundo cada vez más acelerado, más inmediato, de reacción instantánea… ¿Es esto una sociedad más Ágil?

¿Somos conscientes de lo que estamos “transformando”, de cómo lo que hacemos influye en los comportamientos de las personas? Cada vez la humanidad parece más cortoplacista, impulsiva, con menor capacidad de reflexión. Me da la sensación de que estamos amplificado nuestro instinto animal de depredar al máximo rápidamente, como si no se supiese qué va a pasar en unas horas, como si no hubiese un mañana. Todo es más frío, menos cálido, menos… humano. Eso sin contar con el impacto en las personas a las que sometemos a ser “extensiones de maquinaria” en la cadena productiva, desde la propia producción hasta la entrega en la puerta de nuestra casa, todo tiene que ser para conseguir lo que sea de manera inmediata, con el mínimo esfuerzo… creando también una cultura que ya no valora las cosas ni el esfuerzo para conseguirlas, sin crear interés en lo que realmente “cuestan” de verdad, no sólo a nivel personal sino en global.

A las personas que trabajamos en agilidad organizativa nos gusta pensar de manera sistémica, holística, trabajando la cadena de valor de las compañías. Sin embargo, en estos últimos meses, no deja de aparecer cada vez más información sobre las “entradas” y “salidas” completas de la sociedad en que vivimos (todas ellas MUY relacionadas): calentamiento global, superpoblación, incencios gigantescos (Amazonas, Siberia, Indonesia, …), falta de recursos naturales, tensiones geoestratégicas, despilfarro (mentalidad de “usar y tirar” que hace que muchos bienes acaben rápidamente en vertederos), comer menos carne (ONU), océanos esquilmados y llenos de plástico, …

Entonces, ¿para qué Agile? ¿Para comernos el planeta cinco veces más rápido, cubriéndolo de desperdicios y reduciendo a millones de personas a extensiones de maquinaria?

¿Qué daño/dolor estamos infligiendo ahora mismo y para el futuro? ¿Qué tipo de inestabilidades van a venir a nivel global? ¿De verdad que como especie y sociedad no podemos ir más allá y hacer cosas más trascendentes, que impliquen progreso pero sin dejarlo todo destrozado para futuras generaciones (y destrozándolas a ellas en el futuro!!)? A mí no me gustaría que dentro de unos años mis hijas o su descendencia dijesen que mi generación, que tuvo los datos en la mano, fue la mayor cómplice y miró hacia un lado.

Creo que todos los sistemas tienden a un equilibrio, mucho más abajo, duro y diferente si todo se hizo de manera insostenible. Por ello, es crucial intentar gestionar ese equilibrio… o él te gestionará a ti (de manera abrupta y mucho más dolorosa, como fue hace unos años la crisis financiera-inmobiliaria que todavía sufrimos).

 “Free fall through our midnight / This epilogue of our own fable” (…) “Drifting through this boundlessness / This madness of our own making” (…) “Sound the reveille / To be or not to be / Rise / Stay the grand finale / Stay the reading of our swan song and epilogue

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 En la conferencia anual de Agile Spain del año pasado estuve conversando al respecto con una de las Keynotes, Lyssa Adkins. Me comentó que había bastante gente del mundo Agile que, como yo, era consciente de esa disonancia: trabajamos para que las empresas aceleren el nivel de consumo de sus productos pero eso puede tener un impacto global no positivo. Me quedé más tranquilo (“así pues, no soy demasiado raro”) pero con poco más que una constatación.

En los principios del Agile Manifesto se habla del desarrollo a un paso sostenible y de la motivación de la gente, es decir, cuando se escribió un aspecto importante era no quemar a las personas. Creo que hay que ampliar ese concepto de sostenibilidad y hablar de un Agile sostenible que también considere todos los byproducts de las empresas, con una visión más holística: no “quemar” a las personas y tampoco a la sociedad y el planeta.

Ahora es el momento de aprovechar la Agilidad para hacer un cambio de ciclo, porque necesitamos que sea rápido y utilizar todo nuestro conocimiento para darle la vuelta.

En mi caso, esto ha implicado reconsiderar un principio que hasta ahora se habían quedado en lo más personal y subirlo al nivel profesional: mi lema adicional (3) va a ser trabajar para que, allí donde yo esté, el propósito de la empresa sea sostenible, para que su modelo de negocio sea rentable dejando un balance positivo en el global (empleados, sociedad y ecosistema). Crear/comprar bienes que duren y que sean reciclables para que el sistema sea auto-sostenible (reduciendo así los “pulls” al planeta), aumentar la dignidad de los trabajos de las personas, crear consciencia, educar e intentar cambiar el mindset que nos ha llevado hasta aquí.

Y esto va de todos nosotros, podemos hacer muchas cosas. Si has llegado a leer hasta aquí, es probable que esto también sea importante para ti, seguro que hay alguna cosa que tú puedes hacer, aunque sea pequeña, para este balance en positivo que necesita crear la humanidad 🙂

“One drive to stay alive / It’s elementary / Muster every fiber / Mobilize / Stay alive”

[See this article in English here]

Slides de la conferencia CAS2019 – Agile Sostenible

Como agilistas también tenemos responsabilidad (y una enorme oportunidad) en ayudar a la sociedad y al medio ambiente. ¿En qué modelos de negocio estamos trabajando? ¿Cómo podemos mejorar nuestros métodos Agile para incluir “sostenibilidad”? ¿Cómo crear consciencia en la Alta Dirección?

Modelo de desescalado Agile y transformación continua – Parte 2

En esta presentación se muestra un modelo de desescalado Agile, como continuación de la presentación Cómo desescalar una organización – Un caso real – Parte 1. Adicionalmente, se muestran algunos principios que ayudan a conseguir Business Agility, la evolución de la estructura organizativa a lo largo del tiempo y los círculos de mejora que pueden ser necesarios.

Vídeo de la sesión:

Ver la primera parte de la serie aquí: Cómo desescalar una organización – Un caso real – Parte 1

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Master en Agile – MMA 2019

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En octubre de 2019 se iniciará el Barcelona una nueva edición del Postgrado en Métodos Ágiles (PMA) y otra del Máster en Transformación Agile (MMA) en La Salle (Universitat Ramon Llull), el primero a nivel mundial sobre Agile.

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Tras 6 exitosas ediciones, este año cuenta con diversas novedades,  entre las que se incluyen el Certified Scrum Master (CSM) de la Scrum Alliance y el Team Kanban Practitioner (TKP) de la Lean Kanban University.

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Otras novedades, dentro del MMA, son los contenidos sobre Visual Management Framework (VMF- Agile para cualquier área) y escalado con Kanban.

Esta es una oportunidad única para aprender de profesionales de primer nivel, con varios años de experiencia específica en Agile, aplicando principios y métodos ágiles en contextos diversos, especializándose en aspectos concretos,  investigando sobre nuevas técnicas y ponentes en conferencias nacionales e incluso internacionales.

PMA – Postgrado en métodos Ágiles

Asignaturas Temas Profesores
Fundamentos & Inception

Principios y métodos más conocidos (Scrum, Lean, Kanban y XP). Facilitadores e impedimentos. Inception y conceptualización ágil de proyecto, priorización ágil, historias de usuario,  elaboración de Product Backlog, técnicas de priorización.

Silvia Sistaré
Agustín Yagüe
Scrum y Kanban Estimación y planificación ágil, framework de Scrum, retrospectivas, Kanban, métricas ágiles, herramientas ágiles físicas, radiadores de información. Tiago Garcez
Teodora Bozheva
Personas y equipos Gestión de personas, gestión de conflictos, motivación e incentivos, facilitación compartida, contratación ágil, visual thinking. Steven Wallace

Manuel Lopez

Silvia Sistaré

Virginia Armas

Gestión de producto ágil

Design Thinking.

Lean Startup & Agile Product Management

Ángel Díaz-Maroto

Gabriel Prat

Ingeniería ágil 

User eXperience y prototipado en Agile.

ALM ágil, eXtreme Programing, Software Craftsmanship, testing ágil.

BDD y TDD. Desarrollo guiado por pruebas (de aceptación y unitarias).

Cómo trabajar con código heredado y reducir la deuda técnica.

Marc Pifarré

 

Álvaro García

Pablo Gómez

 

Rubén Bernárdez

Trabajo Final de Postgrado Durante el Postgrado se elaborará un caso práctico de introducción de los contenidos en un equipo ágil. Para ellos los alumnos se organizarán en equipos multidisciplinares utilizando Scrum.  

MMA – Master en Métodos Ágiles

Este máster está especializado en Business Agility, agilidad organizacional y transformación. Incluye todas las asignaturas del Postgrado (PMA) y, adicionalmente, las siguientes:

Asignaturas Temas Profesores
Enterprise Learning & personal efficiency

Agile Kaizen, Comunidades de Práctica, Open Spaces, Talent development, gamification.

Productividad y aprendizaje personal en Agile (eficiencia).

Steven Wallace
Manuel Lopez
Jordi Molla
Lean Thinking & Agile Management

Lean y escalado con Kanban.

Visual Management Framework (VMF- Agile para cualquier área – Fuera de tecnología).

Agile-Lean Management

Teodora Bozheva

Xavier Quesada

Xavier Albaladejo

Coaching y Cultura

Coaching de equipos, creación de equipos de alto rendimiento, liderazgo.

Tipos de cultura empresarial, gestión del cambio organizativo.

Joserra Díaz

Jasmina Nikolic
Jaume Gurt

Transformación Continua

Enterprise continuous improvement.

Despliegue de Agile en organizaciones. Contratos ágiles.

Enterprise software development & DevOps.

Ángel Medinilla
Xavier Albaladejo

Álvaro García

Scaling Agile 

Escalado (LESS, Spotify, Nexus, SAFe), desescalado y auto-organización empresarial (reinventing organizations, sociocracy 3.0, liberating structures, …), equipos distribuidos.

Impact Mapping, Product Portfolio Management, Roadmapping, Budgeting for Agile

Adrian Perreau
Fernando Palomo

Mattijas Larsson

Trabajo Final de Máster Durante el Máster se elaborará un caso práctico de introducción y aplicación de Agile en una empresa, incluyendo la parte de transformación organizativa, de métodos y de cultura. Para ellos los alumnos se organizarán en equipos multidisciplinares utilizando Scrum.  

Algunos comentarios de los alumnos en ediciones anteriores: “Cuando se acaba la clase, estamos ya esperando a que llegue la semana que viene para ver un nuevo tema con el siguiente profesor”. “Muy práctico”. “La calidad y diversidad de puntos de vista entre los profesores le aporta mucho valor”.  Más detalles en: Mejora de la situación laboral los alumnos del PMA trans un año.

 
Además de los conocimientos concretos que se reciben, uno de los principales cambios que han experimentado los alumnos es mayor perspectiva en los problemas, cómo abordar la complejidad en las empresas, en su trabajo y en las relaciones entre personas y en equipos. Han ganado discurso y aplomo para defender de manera más objetiva propuestas de cambio y mejora.
 

El Máster tendrá una duración de un año académico y se realizará viernes tarde y sábado por la mañana.

 
Para más detalles, consultar la página oficial del Máster.
 

Cómo desescalar una organización – Un caso real – Parte 1

En esta presentación se muestra un caso real de estrategia de transformación Agile INTEGRAL donde una de las premisas es el DESESCALADO. Adicionalmente, se identifican cambios clave a realizar como, por ejemplo, pasar de trabajar en formato “proyecto” a ser guiados por objetivos estratégicos, cómo estructurar una organización alrededor de estos objetivos introduciendo a la vez los necesarios cambios arquitectónicos para hacerlo viable técnicamente y cómo hacer un rediseño cultural para conseguir ownership del “sistema” por parte de la gente.

Para avanzar en toda esta transformación se necesita accionar una gran cantidad de áreas y muchas acciones se realimentan mutuamente. En esta presentación verás:

  • Una estrategia de gestión del cambio específica para Agile y un roadmap real, por qué estados se puede pasar, qué criterios utilizar para priorizar todo el trabajo a realizar.
  • Cuáles son los factores clave para avanzar.
  • Cuáles han sido los valores “no escritos” (o que hay que escribir 🙂 ) para ayudar a la transformación.
  • Qué hacer para que la transformación sea “de todos” (compartida, inclusiva y colaborativa).
  • Cómo hacer tracción desde un departamento online al resto de la empresa.
  • Qué errores puedes cometer y cómo evitarlos.
  • Cómo hacer visibles los resultados, cómo conseguir engagement y buenas conversaciones a todos los niveles (Dirección, técnicos, etc,).

Video de la sesión:

Ver la segunda parte de la serie aquí: Modelo de desescalado Agile y transformación continua – Parte 2

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Refactorización organizativa Agile – Parte 2

Segunda parte del artículo sobre Refactorización organizativa, en el cual se tratan más en particular los siguientes aspectos:

  • ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
  • Middle Management.  Responsabilidades y estilos de liderazgo.
  • Etapas en la refactorización organizativa

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Refactorización organizativa Agile – Parte 1

La refactorización “obligatoria” de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de “transformación corporativa” y qué hacer si te encuentras en esta situación.

Versión en español

English version

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Auto-organización – Fundamentos y relación con la motivación intrínseca

Relación de los fundamentos de la auto-organización con los principios de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito).

Para ver el texto más pequeño o imprimir las imágenes en mayor resolución, con el botón derecho del ratón hacer clic en la imagen  y escoger la opción “Abrir imagen en una pestaña nueva”. 

Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.

Auto-organización - self-management

También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:

  • Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
  • Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o “cliente” ayuda a:
    • Entender qué necesitan y hacer sentir de manera “real” el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él.  Idealmente también permite alinear el “propósito” del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidad sobre los resultados dado que “los han hecho suyos”).
    • Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
    • Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la “solución”), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.

Auto-organización - Factores negativos

Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulationdonde se da ejemplo de nuevos comportamientos y  profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la “trinchera”) estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.

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Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:

  • Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
  • Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.

“Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización”

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Motivación de personas y liderazgo

Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.

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Características del nuevo líder:

Liderazgo inspirador y cuidar a la gente

Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):

Refuerzo positivo vs palo y zanahoria, miedo

Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).

Empleados motivados = beneficios

Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):

Factores desmotivacionales

Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):

Factores motivacionales

Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la  motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).

Motivación y millennials

Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):Factores de motivación

Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.

Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivación de una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).

[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].

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