Relación de los fundamentos de la auto-organización con los principios de la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito).

Para ver el texto más pequeño o imprimir las imágenes en mayor resolución, con el botón derecho del ratón hacer clic en la imagen  y escoger la opción “Abrir imagen en una pestaña nueva”. 

Para que la auto-organización sea un éxito, la persona (o el equipo) debe tener unos objetivos, marco y reglas claros, así como las habilidades e información necesarias para poder realizar ese trabajo de manera efectiva.

También es importante considerar ciertos aspectos que refuerzan o degradan el éxito de la auto-organización:

• Las personas siguen las ideas, se motivan por la visión, más que por la persona (el individuo) que ejerce el liderazgo. El liderazgo tiene que proporcionar una visión compartida, que produzca alineamiento de los diferentes individuos.
• Estos objetivos o visión deberían estar asociados a la satisfacción del que va a recibir el producto/servicio (cliente, usuario, …), lo cual constituye el resultado final a conseguir (este es el punto por el que hay que empezar las conversaciones). Es por ello que el contacto directo entre quienes están realizando el trabajo con el mercado o “cliente” ayuda a:
  • Entender qué necesitan y hacer sentir de manera “real” el impacto del trabajo, si realmente se están cubriendo las demandas de los que se tienen que beneficiar de él.  Idealmente también permite alinear el “propósito” del trabajo con la motivación más intrínseca de la persona (fomentando la responsabilidad sobre los resultados dado que “los han hecho suyos”).
  • Proporcionar la transparencia de contexto del cliente necesaria para que puedan tomar buenas decisiones.
  • Fomentar la innovación en las personas o equipos de trabajo, al entender mejor las necesidades (que no la “solución”), el tipo de negocio o servicio a proporcionar.

Crear un entorno donde se empiece dar todo esto permite crear un efecto de peer emulation, donde se da ejemplo de nuevos comportamientos y  profesionalidad (en personas y en equipos). Para ello será importante seleccionar en el inicio las personas, equipos y áreas adecuadas, ya que quizás no todo el mundo (management o personas en la “trinchera”) estén desde el principio receptivas a estos nuevos paradigmas de gestión basados en autonomía y responsabilidad.

Evidentemente, el inicio de este cambio requiere:

• Una aceptación de que las personas o equipos con mayor autonomía pueden cometer errores, pero como mínimo tienen que sacar aprendizaje de ellos para reducirlos en el futuro.
• Una inversión. Los objetivos y las restricciones pueden estar claramente definidos pero, sin un esfuerzo explícito de medio-largo plazo en el desarrollo de las personas, la organización siempre estará rindiendo por debajo de sus posibilidades y fallando de manera repetitiva.

“Es mejor querer más responsabilidad en la organización que tener miedo de dar más responsabilidad a la organización”

— Adaptado de una cita de Bill Cosby

Artículos relacionados

• Motivación de personas y liderazgo
• Agile management es diferente   
• El buen gestor de un equipo ágil

Principios sobre motivación de personas y su relación con el liderazgo.

Para ver el texto más pequeño o imprimir las imágenes en mayor resolución, con el botón derecho del ratón hacer clic en la imagen  y escoger la opción “Abrir imagen en una pestaña nueva”. 

Características del nuevo líder:

Cambio de paradigma motivacional: del industrial (inicios del siglo XX, con los riesgos de aplicar una cultura del miedo) al paradigma moderno (especialmente en aquellas áreas donde hay gran demanda de empleados especialmente cualificados). Quien conscientemente utiliza el miedo para conseguir determinados resultados a corto plazo, debería saber que los efectos reales que va a producir a medio plazo en realidad no le van a ayudar a conseguir sus propios intereses (con lo cual no tiene sentido un liderazgo basado en miedo y/o coercitivo):

Los beneficios de una empresa son consecuencia de la motivación de la gente que la compone. Gente desmotivada difícilmente creará productos o servicios excepcionales (y los más preparados marcharán, derivando los resultados hacia la mediocridad).

Ejemplos de cómo se desmotivan las personas (a eliminar):

Ejemplos de aspectos motivacionales (a fomentar):

Los factores de la motivación intrínseca (la propia persona se motiva, la motivación es más auto-sostenible, si se ha creado un mínimo contexto adecuado) y la  motivación extrínseca (la motivación viene más dada por el contexto, su sostenibilidad es menor), en función de su impacto mayor en la motivación de las nuevas generaciones, como los Millennials (que fundamentalmente buscan aprender mucho en sus primeros años y estar en un ambiente de trabajo donde hagan mucha conexión social).

Visión global de los factores clave en la motivación intrínseca (autonomía, maestría y propósito) y la motivación extrínseca (abrir la imagen en otra pestaña para verla a tamaño completo):

Notar que subida de salario tiene un recorrido muy corto: si el entorno sigue siendo muy poco motivante, al poco tiempo la persona volverá a sufrirlo. Es por ello que uno de los principales objetivos del Management es crear un entorno motivante, con visión inspiradora, donde se cuide a las personas.

Esta lista de 6 factores de motivación se puede utilizar como un sencillo checklist para evaluar la motivación de una persona o de un equipo entero (y así identificar acciones de mejora en los puntos donde se considere que hay más impacto).

[Parcialmente basado en el trabajo de Daniel Pink y Ángel Medinilla].

Artículos relacionados

• Auto-organización – Fundamentos y relación con la motivación intrínseca
• Agile management es diferente   
• El buen gestor de un equipo ágil